Ảnh: Economictimes.

Câu chuyện về Valeant giờ đây đã trở thành một ví dụ dùng để nghiên cứu tại Trường Kinh doanh Harvard. Hành trình từ một công ty dược khiêm tốn của Canada vươn lên thành gã khổng lồ trong ngành dược phẩm với tốc độ nhanh đến chóng mặt đã góp thêm một bài học về chủ nghĩa tư bản thời hiện đại.

Năm 2009, công ty có doanh thu hàng năm đạt khoảng 500 triệu USD và chỉ là một doanh nghiệp khu vực không hơn không kém. Tuy nhiên, sau 23 lần tiếp quản với chi phí mua lại hơn ba tỷ USD, công ty đã chiếm được một vị trí trong danh sách những đại gia quốc tế. Vốn hóa thị trường của công ty tăng vùn vụt, và ai nấy đều trầm trồ khi chứng kiến giá cổ phiếu vốn chỉ dao động từ mức 20-30 USD trước năm 2009 đã nhảy vọt lên mức 250 USD vào năm 2015.

Giới truyền thông, thị trường, ngân hàng, các quỹ phòng hộ, các công ty cổ phần tư nhân cùng những bên có liên quan khác, tất cả đều rất phấn khởi! “Các chuyên gia tài chính” khen ngợi công ty hết lời, điều mà những người trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe không thể hiểu được. Công ty này đã làm gì? Ban giám đốc của Valeant biết điều gì mà người khác không biết?

Đây là những câu hỏi và Andreas Krebs và Philip Burchard, CEO của Merz, đã nhủ thầm trong lòng tại hội nghị các nhà đầu tư hàng đầu doanh nghiệp diễn ra vào tháng 1 hàng năm tại San Francisco.

Năm 2013, cũng chính tại đây, trong khán phòng lớn nhất của trung tâm hội nghị, Michael Pearson, CEO của Valeant, đã phát biểu về cách thức điều hành doanh nghiệp trước hơn 1.000 CEO, chủ tịch, các thành viên hội đồng quản trị đến từ các ngành dịch vụ dược phẩm và tài chính. Ông đưa ra một công thức đơn giản: mua lại thật nhiều công ty, lý tưởng nhất là dùng 100% chi phí được tài trợ, giảm chi phí nghiên cứu và phát triển đến mức tối thiểu, hủy bỏ các chức năng quản trị và bất cứ thứ gì tiêu tốn tiền bạc, tạo ra dòng tiền và lợi nhuận ngay lập tức.

Thế còn sự đổi mới thông qua quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm? Thôi nào các anh, thứ đó lỗi thời lâu rồi! Đổi mới bắt đầu từ việc mua lại những công ty khác. Mọi nhân tố khác chỉ đóng vai trò thứ yếu thôi.

“Chúng tôi hoàn toàn câm nín”. Andreas Krebs nhớ lại. “Chẳng phải việc thu mua lại sản phẩm và các công ty khác còn đắt hơn nhiều so với những đổi mới được chính doanh nghiệp tạo ra và cấp phép hay sao? Hay Pearson đang tận dụng được ưu thế thị trường nào mà chúng ta không hay biết? Và sự kiêu ngạo của diễn giả, người đang giảng giải cho những nhân vật quan trọng nhất trong ngành công nghiệp cách để họ thực hiện công việc của mình, quả là đáng kinh ngạc. Trong một buổi nói chuyện riêng sau đó, Michael Pearson vẫn kiên quyết khẳng định rằng chiến lược của anh ta là ưu việt nhất. Anh ta hoàn toàn tin tưởng nó”.

Chà, hoặc là bạn đã biết trước điều gì sẽ diễn ra, nếu không thì có lẽ cũng sẽ cảm nhận được kết cục sau đó. Câu chuyện thành công này chấm dứt đột ngột và đầy đau đớn. Những khuyết điểm của chiến lược bắt đầu lộ rõ hơn và các yếu tố ảnh hưởng thị trường vốn lại trỗi dậy cùng lúc. Do vậy, các khoản nợ chồng chất đặt ra một áp lực lớn cho công ty. Sau khi Valeant thất bại trong một nỗ lực mua lại Allergan đầy tranh cãi, các nhà phân tích quyết định điều tra kĩ hơn.

Giá cổ phiếu lập tức giảm từ 250 USD xuống dưới 10 USD và giờ quanh quẩn ở mức 20 USD. Rất nhiều người đã mất hàng đống tiền. Những người khác mất việc ngay sau vụ mua lại diễn ra trước đó, giá trị công ty sụt giảm, giá trị doanh nghiệp bị hủy hoại, và một vệt dài những dấu vết của sự hủy diệt vẫn còn lưu lại phía sau.

Dĩ nhiên, vẫn có những người được hưởng lợi, chẳng hạn như cổ đông của các công ty được mua lại với mức giá cao ngất ngưởng, các chủ ngân hàng đầu tư, các luật sư với mức phí tư vấn khổng lồ và không thể không nhắc đến các giám đốc của Valeant, người vốn đã thu được những khoản tiền thưởng lớn trong vài năm trước đó. Tháng 7 năm 2008, công ty quyết định từ bỏ hoàn toàn cái tên Valeant, thậm chí điều này còn gây ra bức xúc nhiều hơn cùng những cái lắc đầu ngán ngẩm trên thị trường.

Chúng tôi buộc lòng phải đặt ra câu hỏi: Ai là người cho phép những điều này xảy ra? Ban giám đốc đã ở đâu? Có thể nào hội đồng quản trị và các cổ đông đã cố tình hay vô thức bỏ qua những tín hiệu cảnh báo chỉ vì khao khát đạt được “nhiều hơn” của họ? Valeant là một ví dụ điển hình về sức tàn phá của một đội ngũ CEO quá đỗi quyền lực nhưng không được theo dõi sát sao. Valeant còn là trường hợp đáng buồn về một chiến lược M&A thiển cận, khi không có một ai chú ý đến tính bền vững lâu dài của những gì đang diễn ra.