 |
| Ảnh minh họa: fauxels/pexels. |
Như chúng ta đã biết, “kẻ thù” thực sự của một doanh nghiệp chính là sự cạnh tranh. Không phải ai cũng vui vẻ với việc sử dụng từ “kẻ thù” ở đây, nhưng dù chúng ta có thay bằng những từ như: người chơi, đối thủ thị trường, đối thủ doanh nghiệp, hoặc đơn giản chỉ là đối thủ cạnh tranh; tất cả đều muốn nói về những công ty tốt hơn, nhanh hơn và thành công hơn số còn lại, về việc chiến thắng và giành được thị phần, tạo ra các giá trị dài lâu và bền vững cho khách hàng.
Bất cứ hoạt động nào không trực tiếp giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu này trong thời gian ngắn đến trung bình, không giúp doanh nghiệp làm vừa lòng khách hàng thì chỉ là một màn diễn phụ không hơn không kém.
Ví dụ kinh điển về sự phân tâm như vậy là các cuộc đối đầu khá quen thuộc giữa bộ phận tiếp thị và bộ phận bán hàng, giữa bộ phận bán hàng và bộ phận nghiên cứu và phát triển, giữa trụ sở chính và chi nhánh hoặc công ty con…
Dĩ nhiên, xung đột nội bộ về chức năng là một phần tất yếu của trách nhiệm khác biệt và không nên bị loại bỏ. Bộ phận nghiên cứu và phát triển thường muốn có nhiều thời gian để kiểm tra sản phẩm trong khi bộ phận bán hàng, với lý do hợp lý, lại muốn ra mắt sản phẩm ngay lập tức.
Tuy nhiên, điều quan trọng là liệu văn hóa doanh nghiệp nên khuyến khích hay ngăn cản những giao tiếp cởi mở giữa các bộ phận và các giải pháp minh bạch đối với các xung đột nội bộ, hay giao phó vấn đề này cho những người thành thục nghệ thuật ngoại giao nhất hoặc những nhân viên có kết nối tốt nhất với các quản lý cấp cao.
Tệ nhất là những người tuân theo châm ngôn “Chia để trị” dựa trên giả định sai lầm rằng cạnh tranh nội bộ sẽ có lợi cho hoạt động kinh doanh. Về lâu dài, chính nền văn hóa này sẽ thu hút rất nhiều người không phù hợp tham gia vào công ty: những người có tham vọng nhưng không có giá trị.
Còn những ai có sự lựa chọn tốt hơn công ty hiện tại có thể sẽ rời đi - những người cảm thấy mình đang phải luồn cúi và không bao giờ phát huy hết khả năng của mình. Nỗi sợ chưa bao giờ là nhân tố để dẫn dắt và truyền động lực cho nhân viên.
Thước đo văn hóa để xem đó có phải tổ chức tốt hay không chính là quan sát xem mọi người đang vươn lên các cấp bậc và xây dựng được sự nghiệp trong khi ai là người không làm được điều này. Kiểu hành vi nào mới thực sự đáng được khen ngợi?
Là khả năng giao tiếp linh hoạt hay tinh thần trách nhiệm rõ ràng, là cách quản trị hống hách hay những cuộc đối thoại đầy tôn trọng, là sự bận rộn hời hợt hay khả năng tập trung thật sự để mang lại kết quả? Những quy tắc bất thành văn và động lực khích lệ nào mới thực sự quan trọng?
Ngoài những ví dụ không mong muốn nảy sinh bởi một nền văn hóa hành xử đi ngược lại lợi ích lâu dài của công ty, kết cấu của tổ chức cũng có thể là mảnh đất màu mỡ cho những sao lãng và khác biệt sinh sôi.
Các tổ chức lớn rất thành thạo việc tạo ra những phòng ban nhằm giải quyết những dự án có vẻ mang tính xã hội và cộng đồng, tuy nhiên đằng sau những hoạt động có vẻ hướng tới xã hội đó thì mục đích chính lại là đảm bảo sự tồn tại, củng cố thương hiệu và uy tín của chính họ.
