Đằng sau sự diễn kịch trong những cuộc họp kéo dài của OPEC và việc biến đổi tổ chức này thành một liên minh độc quyền chính là một sự chuyển biến sâu rộng bản thân ngành dầu mỏ. Các công ty dầu mỏ lớn sẽ không còn có ảnh hưởng mạnh nữa. Thay vào đó, cơ hội sẽ ngang bằng cho tất cả các bên, dầu mỏ sẽ thành một thị trường có vô số người mua và người bán. Như một số người từng nói, đôi khi với sự tán thưởng và đôi khi với sự sợ hãi, dầu mỏ đang trở thành “hàng hóa như bao hàng hóa khác”.

Hình ảnh chụp những người đàn ông đang xếp chồng các thùng dầu. Ảnh: Reuters.

Dầu mỏ, dĩ nhiên luôn là một loại hàng hóa, ngay từ những ngày đầu của những năm 1860 và 1870 khi bắt đầu trao đổi thương mại dầu mỏ và vào thời điểm giá cả bất ổn trầm trọng ở miền tây Pennsylvania. Nhưng một kết quả của sự thúc đẩy không ngừng hướng tới sự hội nhập là việc nội hóa các yếu tố gây mất ổn định giá cả vào trong hoạt động của một công ty, từ khâu khai thác ở giếng dầu đến trạm bán xăng dầu. Hơn nữa, dầu mỏ được nhìn nhận khác so với các mặt hàng khác”.

"Chúng ta nên nhớ rằng dầu không phải là thứ hàng hóa thông thường như chè hay cà phê,” Yamani nói. “Dầu mỏ là thứ hàng quan trọng đến mức không thể bỏ qua đối với những thay đổi bất thường của thị trường tại chỗ hay thị trường kỳ hạn, hoặc bất cứ nỗ lực lũng đoạn nào.” Nhưng đó chính xác là điều bắt đầu xảy ra. Và nguyên do chính là việc dự trữ quá lớn trên thị trường thế giới.

Hoàn toàn trái ngược với thập niên 1970, các nhà sản xuất hiện tại đang phải lo nghĩ cách tiếp cận thị trường như thế nào, thay vì việc người tiêu dùng lo lắng đến việc tiếp cận các nguồn cung cấp. Người mua hàng mong được giảm giá; họ không bao giờ nghĩ đến việc trả phí bảo hiểm dầu mỏ được đưa ra vào cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980 - đó là loại phí bảo hiểm mà, theo nhận xét của một chuyên gia dầu mỏ, “ít chú trọng đến vấn đề an toàn năng lượng mà chỉ chú trọng đến tiền!” An toàn không còn là vấn đề đáng quan ngại nữa. Vấn đề lúc này là làm sao cạnh tranh được trong một thị trường tràn ngập hàng hóa.

Nhưng lý do thứ hai là cơ cấu nền công nghiệp thay đổi. Trên cơ sở chủ nghĩa quốc gia và tìm kiếm nguồn thu từ dầu mỏ, chính phủ các nước xuất khẩu đã chiếm quyền sở hữu các mỏ dầu trên lãnh thổ của mình, cũng như thực hiện hoạt động kinh doanh trên thị trường quốc tế đối với nguồn dầu mỏ này. Theo đó, họ đã phá hủy sự liên kết gắn chặt nguồn dự trữ của họ với các đối tượng cụ thể như các công ty dầu mỏ, những nhà máy lọc dầu và các thị trường nước ngoài.

Do sự tiếp cận trực tiếp ở nhiều nơi trên thế giới bị chặn lại, các công ty đã tìm cách phát triển các nguồn lực mới. Nhưng, rõ ràng là, họ phải tìm kiếm một phương thức khác nếu không họ sẽ bị nhấn chìm, bởi vì họ sẽ trở nên lỗi thời. Nếu không thể tiếp tục là những công ty hợp nhất, họ sẽ trở thành người mua và người bán. Cho nên, thay vì tập trung vào các dự án dài hạn, các công ty sẽ chuyển sang thị trường giao ngay. Cho đến cuối những năm 1970 của thế kỷ XX, chưa quá 10% lượng dầu thô buôn bán quốc tế diễn ra ở thị trường dầu trao ngay, thị trường này lúc đó không còn là một mảng nhỏ trong hoạt động kinh doanh chính, một phương án thay thế để khắc phục sản lượng dư thừa của các nhà máy lọc dầu.

Đến cuối năm 1982, sau chấn động đột ngột của Cuộc khủng hoảng dầu mỏ thứ hai, hơn một nửa giao dịch dầu thô trên thị trường quốc tế đã diễn ra trên thị trường giao ngay, hoặc được giao dịch với giá của thị trường giao ngay.

Không có sự lựa chọn nào khác, BP buộc phải đi tiên phong. Kết quả của sự biến động đột ngột xảy ra ở Iran và tình trạng quốc hữu hóa ở Nigeria đã khiến BP mất 40% nguồn cung ứng - cao nhất trong cuộc quốc hữu hóa ở Cô-oét, Iraq và Libya.

Tức nước vỡ bờ và hành động để tự vệ, BP gia nhập thị trường giao ngay và bắt đầu buôn bán dầu mỏ với quy mô ngày càng lớn. Với sự nổi lên của thị trường giao ngay ngắn hạn, những ưu điểm của các công ty hợp nhất “kiểu cũ” đã không còn phát huy. BP mới có thể tập trung vào loại dầu thô rẻ tiền nhất, đẩy mạnh hiệu quả nhờ các đơn bị hoạt động đánh bại thách thức cạnh tranh và trở thành một hãng buôn lớn. Công ty sẽ chuyên môn hóa hơn với các đơn vị riêng lẻ chịu trách nhiệm phần lợi nhuận riêng của chính những đơn vị ấy.

Văn hóa kinh doanh của công ty đã thay đổi, từ việc chịu sự chi phối của những nhà hoạch định cung cấp vào những năm 1970 sang sự chi phối của những nhà buôn và hoạt động thương mại. Công ty, từng được xem như một cơ quan tương đương chính phủ, đã thích ứng với phương pháp mà một nhà quản lý gọi là “phương pháp linh hoạt định hướng thương mại”. Nhưng còn những giá trị của những doanh nghiệp hợp nhất? “Rõ ràng nếu có một vài cuộc hợp nhất thì cũng tốt, nhưng đó không phải là điều để chúng tôi đầu tư vào”, chủ tịch mới của BP, P. I. Walter cho biết: “Chúng tôi tự cho mình là những kẻ rất biết cơ hội."

Walter tự đảm nhận nhiệm vụ này. Trước kia, ông đã kết luận rằng việc hợp nhất truyền thống, đang ngày càng bị quản lý chặt chẽ bởi mô hình máy tính, không có tác dụng gì. Walter đã nhận ra điều này vào một sáng thứ 7 tháng 6 năm 1967, 2 ngày sau khi cuộc Chiến sáu ngày bùng nổ. Ông bất ngờ nhận được một cú điện thoại thông báo, ông trùm tàu chở dầu Aristotle Onassis đã đột ngột chấm dứt mọi sự chuẩn bị về việc ngừng các cuộc dàn xếp thuê tàu và chào hàng với BP cả một hạm đội, nhưng với mức giá vận chuyển dầu gấp đôi so với giá trước đó. BP phải đưa ra câu trả lời vào buổi chiều. Và vấn đề này phụ thuộc hoàn toàn vào quyết định của Walters, người vừa mới nhận trách nhiệm phụ trách kho vận toàn cầu của BP.

Hàng triệu đôla đang phụ thuộc vào quyết định của ông. Với cảm giác nôn nao bất ngờ, Walter hiểu rằng không có một chương trình máy tính nào có thể giúp ông trong tình huống này. Ông gọi điện lại, chấp nhận lời đề nghị và tiếp tục công việc cắt cỏ. Các sự kiện xảy ra rất nhanh sau đó đã chứng tỏ quyết định của Walter là đúng: vào ngày thứ hai, giá chở dầu đã tăng gấp bốn lần so với thứ sáu tuần trước đó.