Sự trung thành và ổn định của nhân sự giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. Ảnh minh họa: C.F.

Để chiến thắng trò chơi kinh doanh, chiến lược của tổ chức (toàn diện) phải vừa cung cấp thông tin cho các chiến thuật cục bộ, vừa nhận được cung cấp thông tin cục bộ. Rất khó đạt được sự tương tác lẫn nhau phù hợp giữa chiến lược và chiến thuật.

Các nhóm cục bộ thường được khích lệ để tối ưu hóa cho các phòng ban hoặc bộ phận của họ và cạnh tranh với các nhóm khác. Ngoài ra, tất cả nhà quản lý đều có lòng trung thành kép, ngoại trừ CEO.

Để có được sức đóng góp lớn nhất từ nhân viên của mình, nhà quản lý phải khơi dậy sự cam kết từ bên trong nhân viên. Cô ấy cần thu hút nhân viên theo đuổi mục tiêu của cả đội. Cô ấy làm điều này bằng cách khiến họ ý thức về mục đích và cảm thấy tự hào về công việc của họ.

Cô cũng làm điều này bằng cách tạo ra một mối quan hệ tình cảm bền chặt giữa các thành viên trong đội với chính bản thân cô. Cô cũng tạo cơ hội cho họ trải nghiệm sự thành công, sự tự chủ và làm chủ công việc của mình, cũng như hỗ trợ họ phát triển sự nghiệp.

Mặt khác, cô phải đặt mục tiêu, quy trình của đội và thậm chí cả phúc lợi của nhân viên nằm thấp hơn sứ mệnh của tổ chức. Điều này nghĩa là cô cam kết sẽ cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu cao hơn của nhóm mình; hay nói cách khác là mục tiêu cho vai trò nhà quản lý của cô ấy.

Ví dụ, nếu LinkedIn muốn hoạt động tốt nhất, các nhà quản lý của từng đơn vị kinh doanh cần "đội mũ của công ty" (như ta thường nói) và chia sẻ thông tin một cách trung thực, ngay cả khi thông tin này làm giảm khả năng các kế hoạch cục bộ của họ sẽ được cấp vốn, và ngay cả khi có thể khiến một số nhân viên mất việc làm.

Tuy cũng có khi các nhà quản lý sẽ "lãnh đạn thay cho cả đội (tổ chức)", những người thường chịu đạn nhiều nhất lại là các nhân viên của họ, các thành viên thuộc bộ phận, phòng ban hoặc đội nhóm của họ.

Trong đa số các công ty, các nhà quản lý nào gắn bó khăng khít với đội nhóm của họ, thì người đó sẽ cố gắng bảo vệ lợi ích của đội mình trước cấp trên. Nhưng điều này có thể làm suy yếu mức độ hiệu quả và sự hợp tác trong cả tổ chức.

Như chúng ta có thể thấy, một tập thể mà trong đó mỗi người đại diện cho các lợi ích khác nhau thì sẽ dẫn đến đủ kiểu xung đột và hoạt động rời rạc.

Nếu nhà quản lý xem vai trò chính của họ là làm thành viên của nhóm quản lý cao hơn để rồi hạ thấp tầm quan trọng của nhóm mà mình đang trông nom, thì nhà quản lý ấy sẽ có nguy cơ phá vỡ mối liên kết tình cảm bền chặt với nhân viên dưới quyền. Thuộc cấp có thể xem người quản lý của mình là kẻ "bất trung" hoặc "đang dùng họ làm vật hy sinh" vì lợi ích sự nghiệp riêng. Điều này sẽ dẫn đến sự thiếu gắn bó và vỡ mộng.

Đây là tình thế trên đe dưới búa khủng khiếp đối với các nhà quản lý. Nếu muốn tối ưu hóa hệ thống, họ sẽ cần đình lại việc tối ưu hóa bộ phận mình phụ trách và nhân viên của họ sẽ cảm thấy bị phản bội và chỉ trích họ. Tuy nhiên, họ cũng bị chỉ trích nếu bảo vệ lợi ích của nhân viên, vì như vậy nghĩa là họ sẽ phải tối ưu hóa các phòng ban của mình và qua đó đình lại việc tối ưu hóa toàn bộ tổ chức.