Để hạn chế sai lầm, nhân sự cấp cao cần tham khảo ý kiến của các bộ phận trước khi đưa quyết định. Ảnh minh họa: V.W.

Vấn đề ở đây là kinh nghiệm của từng “người mù” về bộ phận của “con voi” mà anh ta chạm vào là rất phong phú và có nhiều sắc thái đến mức họ thực chất không thể mô tả chính xác.

Một mô tả đúng về một tổ chức đồ sộ sẽ phải bao gồm toàn bộ những thông tin liên quan về tổ chức trong các trạng thái hiện tại và trạng thái tương lai khả dĩ của nó: Nó được cấu trúc ra sao; các quy trình của nó là gì; nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà thầu và nhà tư vấn là ai; các tài nguyên của nó là gì; nguyên liệu thô, tài sản, nhà máy, trang thiết bị, thành phẩm và bán thành phẩm, các bộ phận cấu thành, tiền mặt, hạn mức tín dụng,... là gì; các khoản nợ của nó ra sao...

Danh sách này cứ tiếp tục kéo dài và kéo dài mãi. Và như thế vẫn chưa đến một nửa, vì danh sách còn phải bao hàm môi trường tổ chức ở trạng thái hiện tại và trạng thái tương lai khả dĩ của nó.

Để truyền đạt những gì mình biết, những việc mình có thể làm, những gì mình cần làm cùng với những gì có thể xảy ra, mọi người trong tổ chức phải đơn giản hóa thông tin đến mức thông tin trở nên gần như vô dụng. “Người mù” chỉ có thể truyền đạt một lớp kiến thức mỏng của mình đến các nhà quản lý cấp cao, những người phải đưa ra quyết định toàn diện.

Lượng thông tin như thế không đủ để đưa ra quyết định hợp lý cho lộ trình hành động tốt nhất. (Và hãy nhớ chúng ta đang đặt ra một giả định rằng tổ chức có sự liên kết hoàn hảo đằng sau mục tiêu chung và không có sự tối ưu hóa nào ở từng phòng ban cục bộ đang diễn ra.

Nếu mọi người được khuyến khích đạt được KPI của mình, thông tin của họ có thể không đáng tin cậy vì bản chất của họ là sẽ thiên về lợi ích riêng cho lĩnh vực của mình).

Ví dụ, nhân viên thuộc mảng bảo dưỡng có thể biết là không bao lâu nữa nhà máy sẽ không thể tiếp tục hoạt động vào ca ba. Nhân viên bán hàng có thể biết khách hàng đang tức giận vì không có đủ hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu. Nhân viên thuộc bộ phận mua hàng có thể biết một nhà cung cấp tiềm năng ở Trung Quốc đang cung cấp bán thành phẩm. Nhân viên thuộc mảng kỹ thuật có thể biết sẽ cần phải phải điều chỉnh trang thiết bị của nhà máy để xử lý các sản phẩm.

Những người thuộc bộ phận quan hệ với chính phủ có thể biết giới quản lý thị trường sẽ cau mày trước hàng nhập khẩu từ nước ngoài và nhiều vấn đề khác nữa, đến mức khiến ta hoàn toàn loạn óc. Không một ai, ngay cả CEO, có thể đánh giá mọi thông tin cần thiết để đề ra chiến lược tổng thể nhất. Không ai biết quyết định nào là tốt nhất để giúp đội nhà giành chiến thắng.

Không những không thể hợp nhất toàn bộ những thông tin trên vào một nguồn chung để đánh giá đầy đủ các phương án thay thế, mà hoàn cảnh còn thay đổi thường xuyên. Tần suất và tầm quan trọng của những thay đổi này đòi hỏi phải tinh chỉnh đáng kể và liên tục các kế hoạch. Ngay sau khi thông tin được truyền đi, nó đã trở nên lỗi thời, điều đó đập tan quy trình lập kế hoạch thường lệ của công ty.

Trên hết, không ai có thể tiếp nhận và xử lý lượng thông tin rộng lớn cố hữu trong một tổ chức. Ta không thể có được một bức tranh hoàn toàn chính xác về một “loài vật” to lớn đại diện cho tổ chức, ngay cả đối với những ai giữ vị trí cực cao trong công ty.

Giống những người mù sờ voi theo cách sai lầm (và ngạo mạn) rồi ngoại suy kinh nghiệm của họ để mô tả toàn bộ con voi, các giám đốc cấp cao cũng nhìn thấy con voi từ xa để rồi nghĩ sai (và tự phụ) rằng họ có thể hiểu và vạch ra những đặc điểm chi tiết của nó.

Hơn nữa, họ tin rằng mình còn có thể kiểm soát nhân viên thông qua các công cụ đo lường, thưởng phạt. Nhà kinh tế học đoạt giải Nobel, Friedrich Hayek, gọi đây là “thói tự phụ chết người”. Nhiều tổ chức đã chết yểu vì kiểu hoạch định tập quyền và quản lý vi mô này.