|
|
Hình ảnh Wang Tao từ lần cuối xuất hiện hơn 10 năm trước. Ảnh: Mashable. |
Sau 10 năm, Wang Tao, nhà sáng lập DJI mới xuất hiện trở lại trước truyền thông. Suốt một thập kỷ, hãng drone đã phát triển không ngừng, trở thành đại diện cho ngành công nghệ sáng chế của Trung Quốc. Tuy nhiên, khác với sự tự tin của một lãnh đạo trẻ tuổi, Wang Tao trở nên thâm trầm sau những thất bại khi quản lý nội bộ.
Tri Thức - Znews lược dịch bài phỏng vấn của Wang Tao trên LatePost.
10 năm biến mất
Đã mười năm kể từ lần phỏng vấn cuối cùng của anh. Có lúc tôi nghĩ anh là một trong những doanh nhân khó gặp nhất Trung Quốc.
Có thể vì những năm qua tôi luôn trong quá trình lột xác chưa xong. Gần đây không biết từ lúc nào đã hoàn thành, bắt đầu lớn lên.
Khoảng trước, tôi nói chuyện với một ứng viên, anh ấy nói một câu: "Anh khác hẳn so với những gì người ta đồn. Anh không ra mặt nói chuyện, bên ngoài chỉ tích lũy tin đồn”. Vì vậy tôi nghĩ, đã đến lúc ra ngoài làm mới một chút, cập nhật bản thân cho mọi người.
Anh ấy có nói bên ngoài kể là người thế nào không?
Tôi nghĩ là biết một chút. Chẳng phải là hay nổi nóng, độc đoán chuyên quyền sao.
Nhưng đó có phải là anh không?
Có thể là một phần chân dung của tôi đối với những người không đáng tin.
 |
| Wang Tao từng là tỷ phủ trẻ nhất châu Á, ở tuổi 36. Ảnh: SCMP. |
Anh đã trải qua điều gì để nhận ra rằng chỉ dựa vào ước mơ, thiên phú, không đi xa được?
Chúng tôi đã trải qua rối loạn mới biết công ty khởi nghiệp chỉ dựa vào sản phẩm mong manh thế nào. Sau này tôi rút ra một kết luận, những công ty chỉ dùng năng lực đổi mới sáng tạo làm cờ hiệu, giỏi nhất tồn tại được 5 năm.
Nhưng cả một thế hệ người khởi nghiệp Trung Quốc đều được kích thích bởi "tinh thần Thung lũng Silicon", nhưng ít người tới đích. Ông là người hiếm hoi đạt được.
Hồi tôi khởi nghiệp đọc Tiểu sử Steve Jobs, rất thích câu chuyện đầu đời của ông, treo cờ hải tặc trên công ty, rất tự tin. Đọc xong cảm thấy mình nên như vậy. Đoạn ông đến NeXT, tôi đã chọn bỏ qua (cười), vì kinh nghiệm sống chưa đủ, đọc không vào.
Steve Jobs đã chỉ ra một con đường. Một là anh dựa vào sản phẩm, dựa vào đổi mới có thể khởi hành. Nhưng thực tế anh thực sự theo kịch bản này tiến lên, đến một giai đoạn nhất định sẽ không duy trì được.
Sau này tôi nhận ra hai điều.
Một là không nên quá phồng to. Nhiều sáng chế thực tế là lấy thứ có sẵn về dùng. Anh bị một khái niệm thu hút. Như tôi hồi đó bị khái niệm trực thăng thu hút, sau đó anh phát hiện trên thế giới có một đống công nghệ có thể dùng. Việc anh làm là vận chuyển, kết hợp, thực tế hóa nó.
Như Steve Jobs nhìn thấy chuột máy tính ở phòng thí nghiệm Xerox, phản ứng đầu tiên là "Các anh đang ngồi trên một mỏ vàng", rồi mang về áp dụng. Nhiều người trong chúng ta chỉ là "người vận chuyển", không phải thiên tài sáng chế từ hư không.
Hai là làm sản phẩm và làm quản lý, độ khó hoàn toàn không cùng cấp độ. Làm sản phẩm với tôi độ khó là 1 điểm, quản lý khoảng 10 điểm. Năng lực sản phẩm là thứ tôi được “thiên phú” ở độ tuổi 20. Nó cơ bản là vừa xuất hiện đã đạt đỉnh. Nhưng khía cạnh quản lý, tôi phải dùng nửa đời để bù lại.
 |
| Dòng Drone Phantom của DJI. Ảnh: DJI. |
Câu chuyện khởi nghiệp
Lúc mới khởi nghiệp, thứ anh muốn làm rốt cuộc là "trực thăng đứng yên", hay "máy ảnh biết bay"?
Ban đầu là trực thăng. Tôi muốn làm một chiếc trực thăng có thể dừng đâu thì dừng.
Vậy DJI thành lập là để hiện thực hóa ý tưởng này của anh, còn xong rồi làm gì thì không biết?
Có nghĩ đến việc làm chụp hình từ trên không, vì phải kiếm tiền. Sau này XAG vào cuộc, làm ra chiếc drone đa cánh nội địa đầu tiên. Chúng tôi ban đầu cũng không coi trọng. Sản phẩm đó tải trọng quá thấp, thời gian bay ngắn. Cho đến khi một công ty New Zealand tên Photohigher, đại lý bộ điều khiển bay của chúng tôi, họ nói bán 100 cái gimbal, 95 cái lắp trên drone để chụp ảnh từ trên không.
Lập tức hiểu đây là một thị trường lớn, tôi không thể trơ mắt nhìn thấy cơ hội mà không làm gì.
Thấy máy bay XAG không ổn định, năm sau tôi bắt đầu làm bộ điều khiển bay. Khi bay lên, điểm đau đầu đầu tiên là hình ảnh bị rung. Tôi tham khảo tư duy radar ổn định trên tên lửa, dùng con quay hồi chuyển không chổi than ổn định gimbal.
Flight controller và gimbal đẩy chúng tôi lên hàng đầu thế giới. Tiếp theo là hình ảnh truyền về như thế nào, không có GPS thì bay ổn định thế nào. Cuối cùng tôi mới thêm máy ảnh.
Đúng lúc các công nghệ ghép lại với nhau, đột nhiên có thể thỏa mãn một nhu cầu trước đây không tồn tại. Chúng tôi đã phóng đại thị trường lên hàng trăm lần, đồng thời đẩy hiệu năng lên mức chưa ai đạt được.
Khởi nghiệp đến năm thứ mấy, anh nhận ra mình có thể tạo sự nghiệp lớn?
Khá tự nhiên thôi. Anh làm thành một việc, sẽ muốn làm nhiều hơn, làm nhiều hơn, lại muốn làm lớn hơn. Năm 2009 tôi đã viết email cho đội ngũ: "Chúng ta không chỉ kiếm tiền, mà còn phải làm việc lớn. Làm tốt kiếm tiền lớn, tiền nhỏ chúng ta không coi trọng".
Lúc đó công ty chưa đến 30 người.
Năm 2012 chúng tôi phát hành Phantom 1, công ty đã có vài trăm người. Tôi nhớ teambuilding năm đó, mọi người viết kỳ vọng 5 năm sau. Tôi viết: "Năm 2016 doanh số vượt 200 triệu NDT. Mọi người đều có cuộc sống vật chất sung túc, tinh thần phong phú”. Kết quả, năm 2016 doanh thu chúng tôi đã vượt 10 tỷ NDT.
Tại sao các anh vượt trội ở sân chơi này?
Vì chúng tôi có thể đảm bảo mỗi thế hệ sản phẩm đều tốt hơn đồng thời chi phí giảm xuống, biên lợi nhuận ổn định. Tôi cảm thấy thứ này không có gì khó, đi theo logic sản phẩm và công nghệ tự nhiên có thể làm ra. Chúng tôi cứ thế chạy tới, đối thủ dần rút lui.
 |
| Tòa trụ sở Sky City của DJI ở Thâm Quyến, Trung Quốc. Ảnh: DJI. |
DJI được coi là công ty Trung Quốc đầu tiên có thể dẫn đầu đổi mới khoa học công nghệ toàn cầu. Điều có quan trọng không?
Nửa đời trước của tôi đều dựa vào thứ này thúc đẩy. Nhưng sau này phát hiện, “tôi tạo ra”, “tôi sáng tạo”, chữ "tôi" đó là thuốc độc.
Tôi từng dành rất nhiều thời gian nghĩ về phương pháp quản lý độc đáo của DJI. Kết quả phát hiện, bên ngoài đã có đường hướng chín muồi từ lâu. Cái gọi là ý tưởng độc đáo, đóng cửa cảm thấy rất ngầu, ra ngoài nhìn, thế giới này không còn có gì mới lạ.
Có một dạo công ty tăng trưởng rất tốt, tôi cảm thấy rất không thật, tôi chỉ là một anh chàng tầm thường, không có nhiều điểm nổi trội, dựa vào đâu để công ty kiếm nhiều tiền như vậy? Lúc đó tôi cứ nghĩ không thông, cảm thấy thế giới này không thật.
Khi nào anh từ một sinh viên đơn thuần, biến thành một người có nhận thức về quan hệ lợi ích?
Khởi nghiệp là có ngay, đã trải qua nhiều việc xấu, không muốn kể chi tiết. Ví dụ đầu tiên là có nhân viên ăn cắp đồ, bán ra ngoài.
Tại sao cả công ty không ai nói với anh?
Tôi cũng không biết. Anh ta là bạn của họ mà.
Sau này anh phát hiện việc này thế nào?
Anh ta bán bộ điều khiển bay nhái của chúng tôi. Kết quả người mua lại "bán đứng" anh ta. Họ nói: "Tôi tố cáo anh ta, anh cho tôi chút lợi ích".
Năm khởi nghiệp thứ hai, mọi người trong công ty đều đi, chỉ còn anh và một thủ quỹ. Tôi đọc báo nghe nói vì anh chia cổ phần quá ít.
Sự thật không phải vậy. Lúc đó có người giới thiệu một công ty ở Huệ Châu làm máy khoan, ông chủ đó muốn làm máy bay, tôi dẫn đội ngũ đến gặp. Về xong, mấy người trong nhóm lần lượt rời đi.
Một nhân viên sáng lập muốn đi, anh ta nói tôi đã làm tổn thương cảm xúc của anh ta. Lúc đó tôi chia cổ phần cho họ, kỹ năng của anh ta tốt, lấy 2%. Người khác kỹ năng bình thường, chia 0,5%. Anh ta nói có thể nào chia 0,5% của mình cho người kia không?
Tôi nói không được, tôi muốn để người kỹ thuật tốt lấy nhiều hơn. Anh ta nói việc này làm tổn thương anh ta. Kết quả là, anh ta và người kia đều bị ông chủ Huệ Châu đó câu đi, tôi nhiều năm sau mới biết.
Nhiều người nhắc đến 2017-2018, định hình DJI hiện tại. Sau khi trở thành một công ty có quy mô, anh bắt đầu chống tham nhũng, tập quyền, thu hẹp quyền lực của người đi cùng từ ban đầu.
Trước đây không hiểu lòng người và cách quản lý. Không biết từ lúc nào công ty xuất hiện rất nhiều tham nhũng, giữ không nổi. Do còn non nớt, tôi đã dùng đối kháng để ứng phó, sinh nhiều oán niệm. Lời đồn bên ngoài chính là kết quả.
Nguồn gốc là điều tra vấn đề tham nhũng mua sắm?
Lúc đó khắp nơi có tin đồn, sau khi điều tra phát hiện nhiều thứ bị mua đắt khoảng 25%. Ban đầu tưởng vấn đề chỉ ở mua sắm, sau điều tra tới cả R&D.
Lúc đó chúng tôi khóa được một nghi phạm chính của một bộ phận R&D. Tôi đi tìm cấp trên của người này nói chuyện. Phản ứng đầu tiên của người đó là: “Anh không thể đổ oan người ta! Anh ấy là nhân viên đời đầu, cổ đông của chúng ta, trong tay có cổ phần của DJI”.
Lúc đó tôi mới nhận ra, công ty đã sinh phe phái, mỗi người đều đang làm vua trong "phiên quốc" của mình.
Vậy trước khi phát hiện vấn đề, anh đang làm gì?
Tôi cũng đang làm sản phẩm.
Vậy anh cũng là một trong số họ.
Đúng vậy, tôi cũng vậy, tôi chỉ quan tâm sản phẩm thôi.
 |
| Đào Dã, người sáng lập Bambu Lab, từng là nhân viên tại DJI. |
Chấp nhận thực tế này mất bao lâu?
Ban đầu tôi không thấy đây là vấn đề. Lúc phát triển, kết quả là trên hết, "ai thắng trận thì cho địa bàn". Cộng thêm thời kỳ đầu đề bạt nhiều sinh viên, trái quy tắc thông thường.
Nhiều người nói nhớ "thời kỳ điền viên" của DJI. Chúng tôi đã tiêu 9 triệu NDT đi Nam Phi quay quảng cáo Mavic Air thế hệ đầu, thành phẩm cũng bình thường. Nhưng mọi người rất vui, lợi nhuận không cần tính, mục tiêu không cần đặt, tiền tiêu thoải mái, muốn làm gì thì làm đó.
Cái gọi là "thời kỳ điền viên" đó, tôi không bao giờ muốn quay lại nữa.
Anh 26 tuổi đã làm CEO, trong quá trình DJI lớn mạnh, khi nào anh nhận ra cần học quản lý?
Là sau năm 2017, năm thứ 12 thành lập công ty.
Trước đó tôi cơ bản không quản lý, dồn hết tâm tư làm sản phẩm. Cho đến một ngày tôi phát hiện một số việc nếu không quản, thực sự nảy sinh vấn đề. Kết quả vừa bắt tay vào mới hiểu, quản lý hoàn toàn không phải đơn giản. Đau đầu hơn là, một số công ty trước đây tôi cảm thấy bình thường, về mặt quản lý đều tốt hơn chúng tôi.
Học bao lâu anh thấy có chút thành quả?
8 năm.
DJI khi nào không cho nhân viên đi dép tông vào văn phòng?
Khoảng năm 2022, sau khi công ty làm xong cải cách. Đây có lẽ là một tín hiệu, chúng ta không còn tùy hứng nữa.
Tại sao là "dép tông"?
Không có quy tắc này cũng có cái khác. Như quân đội tại sao phải gấp chăn vuông vắn, đằng sau quy tắc kỳ thực là sự đề xướng chủ nghĩa tập thể.
Coi công ty như sản phẩm, hiện anh chấm sản phẩm này bao nhiêu điểm?
Chúng tôi đã dùng 8 năm, dần dần từ trạng thái 30 đến 65 điểm.
Trạng thái lý tưởng của anh thế nào?
Mục tiêu rõ ràng, quá trình minh bạch, kết quả có thể đo lường, cống hiến có thể xác định.
Cuối cùng, làm rõ "mục tiêu" và "động lực" là cốt lõi của quản lý tốt. Trong một hệ thống số hóa cao độ, thông tin minh bạch, mọi người biết mình nên làm gì, làm đến đâu mới gọi là tốt, kết quả có thể lượng hóa, vấn đề có thể bộc lộ sớm, cống hiến và phần thưởng rõ ràng.
Công ty Internet bẩm sinh số hóa. DJI là phần cứng, phải biến "thế giới mô phỏng" thành dữ liệu trước, rồi tái cấu trúc, độ khó và chi phí cao hơn nhiều. Vì vậy chúng tôi từ 30 điểm đến 65 điểm, mất 8 năm.
Nỗi đau quản lý nội bộ
Anh nhìn nhận hai đợt nghỉ việc của DJI thế nào. Một lần là loạt cốt cán R&D nghỉ năm 2019-2020. Lần thứ hai là từ năm ngoái đến nay.
Ừm. Họ gần như đều khởi nghiệp, nhiều người sớm muộn cũng đi.
Tại sao tỷ lệ thành công của những người rời DJI cao thế?
Thực ra tỷ lệ thành công cũng không cao như bên ngoài tưởng. Tôi vốn nghĩ dùng tiêu chuẩn cao nhất làm sản phẩm là chuyện hiển nhiên. Nhưng dường như khá hiệu quả. Mọi người chỉ cần theo đó, khả năng tới đích sẽ cao hơn một chút.
Thứ hai, ra ngoài khởi nghiệp, còn có thể câu vài người từ DJI, đội hình lập tức được nâng cấp.
Một cựu nhân viên nói anh ấy từng đề nghị anh làm pin sạc dã ngoại, lúc đó anh không đồng ý, nên anh ấy mới ra ngoài khởi nghiệp.
Ký ức của tôi không hoàn toàn giống. Anh ta không đề xuất làm sạc với tôi. Lúc đó anh ấy phụ trách pin, đi mở một nhà máy, sau không thành. Sau nữa, tôi nghe nói có người trong đội bán hàng của công ty đang giúp anh ấy phân phối pin sạc. Tức là, anh ấy lấy lương DJI làm chuyện riêng.
 |
| Wang Tao coi Huawei là hình một của một doanh nghiệp được quản lý tốt. |
Đào Dã (sáng lập Bambu Lab) nói từng cân nhắc có thuyết phục anh làm in 3D không.
Tôi nhớ anh ấy đề nghị muốn làm LiDAR, nhưng đường đó là Hồng Tiểu Bình phụ trách. Nếu anh ấy đề xuất làm in 3D, tôi có thể đồng ý, nhưng việc tốt thế này cũng không đến lượt tôi, đúng không? (cười)
Họ sau này rời đi, tôi chắc chắn có trách nhiệm lãnh đạo. Nhưng nhiều người khi đi, kỳ thực cũng đi đến cuối giai đoạn đó của họ ở DJI. Công ty thời kỳ đầu là sáng tạo tự do. Đến giai đoạn sau, tổ chức cần xoay quanh sản phẩm hiện có để làm sâu, làm tinh hơn.
Một bộ phận cốt cán không muốn đi con đường này. Họ muốn liên tục làm cái mới hơn. Công ty đến giai đoạn nhất định, biên giới không dễ mở rộng nữa, một số người tự nhiên sẽ cảm thấy sự phát triển của mình ở công ty cũng đến đỉnh.
Sáng chế mới không quan trọng sao?
Chúng tôi đã đưa chữ đổi mới vào tên công ty, nó tất nhiên quan trọng. Nhưng tôi không muốn nó bị bôi bẩn. Có những thứ chỉ là khoác áo "đổi mới".
Trước đây chúng tôi có một Trưởng nhóm Kỹ thuật hay nói bên ngoài có cái mới, muốn làm. Tôi nói, chúng ta còn nhiều thứ phải mài giũa. Nhưng anh ấy cảm thấy không làm cái mới, sẽ không giữ được chân anh em. Tôi nói anh em chẳng phải nên được thúc đẩy để làm một sản phẩm đến cực hạn, sao lại chạy theo phong trào.
Nhiều người lẫn lộn những thứ này. Anh nhìn thấy một hướng, sẵn sàng dày công 10 năm, hay trào lưu mới đến, muốn phát tài, khởi nghiệp, tiện thể dùng tài nguyên công ty trải đường cho mình.
Những nhân viên R&D này rời đi, lúc đó họ xin nghỉ với anh thế nào?
Nói công việc quá mệt, tôi muốn nghỉ một chút. Thường cũng không nói lý do thực sự.
Anh có giữ ai không?
Có giữ một số.
XXX, XX, XX, XX (giấu tên) những người này anh có giữ không?
Cơ bản là không.
Tại sao không giữ?
Là họ chủ động chọn rời đi.
Anh nghĩ đây là thành công hay thất bại của DJI?
Tôi trước đây cũng cảm thấy là "mất". Giờ tôi không nghĩ vậy, người và tổ chức vốn không thể luôn khớp. Có người đi, có người đến, tổ chức mới chuyển hóa. Vấn đề là công ty có khả năng duy trì sự lưu động này ở mức cân bằng không.
Anh bắt đầu tự phỏng vấn, tuyển người lại từ khi nào?
Nửa cuối năm ngoái. Trận chiến quản lý của chúng tôi đã đánh 8 năm. Năm 2025 bước vào giai đoạn mới, dấu mốc là tuyển người quy mô lớn. Chúng tôi tuyển nhiều người mới, có không ít nhân tài làm tôi sáng mắt.
Nhưng tuyển dụng cũng phải có chừng mực. Tôi nói với đồng nghiệp, Đông tìm một, Tây tìm một .Tránh nhằm vào một công ty mà vét sạch.
Tại sao phải tránh?
Mình không muốn, đừng làm việc đó với người khác.
Sau khi phỏng vấn lại, có cảm nhận mới gì không?
Tôi quan sát một hiện tượng thú vị. Rất ít người từ công ty Internet đến Huawei. Nhưng người Huawei có thể đi gần như mọi nơi. Người của DJI không thể đến Huawei. Nhưng người Huawei có thể đến đây. Anh sẽ biết ai mạnh. Người ra từ công ty mạnh, có thể đi mọi nơi.
Sản phẩm chủ lực
Biên giới năng lực của DJI giai đoạn này là gì?
Biên giới năng lực là biên giới quản lý của chúng tôi. Tôi gần 3 năm không mở dự án mới, chúng tôi phải làm tốt nghiệp vụ hiện có trước.
Sản phẩm hiện tại (drone + hình ảnh) có thể gánh vác DJI lớn đến cỡ nào?
Ít nhất còn có thể lớn thêm 50% nữa.
Sau đó?
Phải tìm hướng mới.
 |
| Mẫu Pocket 4 vừa ra mắt của DJI. Ảnh: DJI. |
Pocket 3 chưa đến hai năm bán hơn 10 triệu chiếc, có thể là sản phẩm thương mại thành công nhất kể từ khi DJI thành lập. Có vượt mong đợi của anh không?
Chúng tôi đã làm gimbal trên máy bay, nghĩ liệu có thể cầm gimbal trên tay không? Trước hết làm thế hệ gimbal máy ảnh cầm tay đầu tiên. Sau đó lại muốn làm nhỏ hơn.
Lúc đó chúng tôi ước tính đây là thị trường 1 tỷ NDT. Không ngờ thành mấy chục tỷ. Trong mục "máy ảnh di động/máy ảnh số", tính cả Sony, Canon, Ricoh, Fujifilm, thị phần chúng tôi gấp mấy lần tổng cộng. Tháng 1-2 năm nay, đều tăng trưởng 70-80% so với cùng kỳ.
Trong vòng 10 năm, DJI sẽ biến mình thành công ty hình ảnh toàn diện, thậm chí vượt qua Sony chứ?
Chúng tôi có thể làm được, không cần 10 năm.
Nhiều nhà đầu tư nói, công ty phù hợp nhất làm robot hình người kỳ thực là DJI.
Nếu công nghệ chín muồi, chúng tôi cũng không loại trừ.
Tôi biết anh đã cân nhắc làm xe. Nếu năm 2016 DJI chọn sản xuất xe sẽ thế nào?
Tôi từng nghĩ, cuối cùng phát hiện năng lực không đến. Ngay cả Lôi Quân làm xe cũng all-in, nghiệp vụ điện thoại giao cho một cấp cao khác.
Tại sao anh không thể all-in?
Tôi không có ai để giao. Nếu năm 2016 làm xe chúng tôi sẽ chết rất thê thảm.
Nhìn lại quá khứ, quyết định sản phẩm ngu ngốc nhất anh từng làm là gì?
Chẳng phải có thế hệ Action 2 phát nhiệt sao? Lúc đó chúng tôi muốn nhồi tính năng phong phú hơn vào thân máy nhỏ. Hơn nữa đội ngũ nói dùng vỏ nhựa, tôi thấy nhựa không sang lắm, cố giữ vỏ kim loại, còn cảm thấy kim loại có lợi cho tản nhiệt hơn. Kết quả kim loại dẫn nhiệt quá nhanh, ngược lại dễ bỏng người, quyết định này tôi làm sai.
Phát ngôn tàn nhẫn nhất trước đây của anh, là "đừng để đối thủ kiếm được tiền".
Đó là tôi 10 năm trước. Để thắng, đôi khi sẽ bỏ qua tự trọng của mình. Giờ nhìn lại cũng không chấp nhận được. Tuy nhiên, đó là sự thật, không đạo đức giả.
Ví dụ với XAG, thi đấu là thi đấu, đừng vu khống lẫn nhau. XAG có một năm rớt máy bay, trên mạng xuất hiện nhiều vu khống bôi đen. Bành Bân (người sáng lập XAG) nghi do chúng tôi làm.
Tôi nói thực sự không phải chúng tôi làm, anh ấy chịu nghe. Tôi nói DJI tuyệt đối không lấy việc làm sập công ty các anh làm động lực. Sau này chúng tôi còn ngồi xuống ăn vài bữa.
Vậy quan điểm cạnh tranh của DJI hôm nay là gì?
Tự chạy đường của mình, đừng đưa chân ra cản người. Nhưng người khác đến chơi chúng tôi, cũng sẽ phản công.
Về kinh doanh, DJI muốn làm việc gì, nhất định phải làm số một.
Chúng tôi giờ có hơn chục dòng nghiệp vụ, đối diện mỗi phía là một công ty lớn, nhiều cái còn là doanh nghiệp niêm yết. Máy nông nghiệp có XAG, camera 360 độ có Insta360, micro có Maono, gimbal có Hohem, máy ngành có Autel.
Thị phần drone tiêu dùng toàn cầu các anh hơn 90%. Tại sao bao năm không có ai có thể chống lại?
Vì thị trường này "không lớn không nhỏ". Không lớn đến mức để các đại gia thèm muốn xông vào. Đồng thời nó có dung tích nhất định, cũng có chiều sâu. Drone không chỉ có camera, phải ghép nhiều mảnh lại với nhau.
Drone DJI sau năm 2022 chỉ lặp lại từng bước nhỏ. Lý do chậm lại là gì?
Tôi cũng cảm thấy vậy. Công nghệ hiện tại so với 10 năm trước chậm hơn, hơi giống ngành điện thoại, cũng không hài lòng. Mấy năm qua chúng tôi vẫn tích lũy một số công nghệ then chốt, đã có đột phá, có thể chờ đợi sản phẩm sắp ra mắt.
Nếu thang điểm là 10, anh chấm chỉ số hạnh phúc của mình bao nhiêu điểm?
Lúc trẻ chắc 7,5 - 8 điểm. Cùng bạn chơi game, hoặc trèo cổng trường ra phố sau ăn cơm rang trứng, thêm nhiều bột canh, rất hạnh phúc. Mới khởi nghiệp khoảng 7,5. Từ 0 đến 1, mọi thứ đều mới. Sau đó phát hiện có thể làm thành công nhiều việc.
Đến năm 2016-2017, tôi cảm thấy sai sai. Lúc đó trạng thái bản thân và công ty như một quả táo lớn mà không ngọt. Nhưng cũng không biết, trạng thái công ty lý tưởng phải thế nào mới đúng, mới tốt. Một người sống thế nào mới đúng, mới tốt. Cảm xúc bắt đầu đi xuống, trên đầu như treo một đám mây đen.
Sau 35 tuổi, mỗi năm mức độ vui vẻ đều giảm 10% so với năm trước, có lúc rớt xuống 6. Giờ dần hồi phục, gần 7,5.
Hai nhà sáng lập Google tự tay làm nên tất cả
Kể về câu chuyện của 25 doanh nhân của thế giới, sách "Họ đã làm gì để thay đổi thế giới?" vừa là một “kho” tư liệu về tinh thần doanh nhân vừa là nguồn cảm hứng cho những ai muốn tự mình sáng tạo nên những điều ý nghĩa.
