Nhiều nhận sự cấp cao đau đầu vì bị cấp dưới đồng loạt tẩy chay và chống đối tập thể. Ảnh minh họa: C.F.

Khi tôi được nhờ giúp đỡ trong một sáng kiến thay đổi văn hóa, tôi đã cảnh báo đội ngũ lãnh đạo về rủi ro cực lớn mà họ sắp gặp phải. Tôi đã chứng kiến quá nhiều nhà lãnh đạo thản nhiên nhảy vào tình huống căng thẳng mà không đủ cam kết để thấu suốt mọi thứ. Chắc chắn sáng kiến của họ sẽ làm thay đổi văn hóa theo hướng tồi tệ hơn.

Ví dụ, tôi từng làm việc với cấp lãnh đạo của một tập đoàn dịch vụ tài chính thuộc nhóm Fortune 50 trong nhiều năm, với mục tiêu tạo ra một văn hóa mang tính xây dựng hơn. Ngay từ đầu dự án, tôi đã cảnh báo các giám đốc rằng những sáng kiến về lãnh đạo và văn hóa cũng giống như chơi đùa với thị trường kỳ hạn: Rủi ro giảm giá không bị giới hạn bởi khoản đầu tư của họ.

Tôi đã giải thích rằng khi họ tham gia một chương trình như thế thì không có nghĩa là chỉ tham dự các buổi hội thảo hoặc thể hiện sự ủng hộ trước công chúng, mà họ phải thực sự dành ra thời gian để giải quyết các vấn đề kinh doanh hệ trọng, đề ra các giá trị và phương thức văn hóa mà họ mong muốn. “Nếu không”, tôi cảnh báo, “các vị sẽ gây hại rất lớn cho văn hóa mà các vị đang cố gắng cải thiện”.

Tôi cũng giải thích rằng mặc dù chúng tôi dành nhiều sự chú ý đến các cuộc hội thảo và chương trình thay đổi văn hóa, nhưng những thông điệp quan trọng nhất mà họ gửi đến nhân viên của mình sẽ thông qua hành động của họ, cả trên tư cách lãnh đạo cá nhân hoặc nhóm lãnh đạo.

Vì vậy, chúng tôi đồng ý rằng họ sẽ không chỉ đầu tư thời gian để tham dự các hội thảo (họ đã hoàn thành nó một cách đáng hoan nghênh), mà quan trọng hơn là dành thời gian áp dụng kiến thức từ các hội thảo, với sự hỗ trợ huấn luyện của tôi, để giải quyết những thách thức về mặt chiến thuật, chiến lược mà công ty đang đối mặt .

Yêu cầu thứ hai của tôi không bao giờ xảy ra. Xin nói ngắn gọn là nỗi sợ hãi tồi tệ nhất của tôi đã đến. Trong suốt hàng trăm giờ đồng hồ dành cho dự án, tôi đã... chính xác là chưa một lần được tham gia cùng đội ngũ lãnh đạo vào các cuộc họp kinh doanh của họ.

Tôi không mấy ngạc nhiên rằng dù chương trình đã được tuyên bố là thành công, nhưng điểm gắn bó của công ty đã giảm từ đáy này xuống đáy khác theo thời gian. Vì các nhà lãnh đạo không giữ lời nên nhân viên đã rời bỏ công ty, nếu không phải thực sự rời đi thì cũng đã mất hết tình cảm. (Và theo như tôi biết, công ty ấy đã không còn đoái hoài gì đến công tác lãnh đạo và văn hóa kể từ đó).

Thật xấu hổ khi phải thú nhận thất bại này. Tôi đã bị cám dỗ để kể một câu chuyện mang tính hình thức, với tuyên bố rằng dự án này thành công bởi vì nó đã đạt chỉ tiêu hiệu suất. Nhưng tôi đã chứng kiến quá nhiều tổ chức, sau khi tiến hành các chương trình gắn kết lớn, cuối cùng lại bị điều hành bởi “lũ xác sống biết làm việc”, những kẻ thờ ơ đã mất hết lẽ sống còn.

Đây là lý do tôi không tài nào nói hết được tầm quan trọng của tính chính trực trong việc thực hành lãnh đạo. Nếu hành động của bạn không ăn khớp với tuyên bố của mình, thì bạn sẽ gợi ra lòng ngờ vực và oán giận thay vì sự cam kết từ bên trong.