S

au 3 lần hẹn rồi hủy vì sự cố nhỡ chuyến bay từ Los Angeles (Mỹ) về TP.HCM, Trần Uyên Phương - Phó tổng giám đốc tập đoàn Tân Hiệp Phát, cũng sắp xếp được một cuộc trò chuyện.

So với chức vụ Uyên Phương đang nắm giữ tại tập đoàn thì diện tích phòng làm việc của cô khá khiêm tốn. Thư ký của Uyên Phương nói đùa: “Chị Uyên Phương làm việc trên máy bay hoặc ôtô là chủ yếu chứ đâu có ngồi ở văn phòng này đâu.” 

Phương chia sẻ cô cảm thấy may mắn khi là con của ba Trần Quí Thanh - người sáng lập Tân Hiệp Phát, không phải vì con của ông chủ tập đoàn lớn mà là được ba dạy dỗ thành người lãnh đạo. Uyên Phương luôn rạch ròi quan hệ gia đình - công việc. Khi ở công ty, ông Trần Quí Thanh, với Phương là sếp Thanh, còn khi về nhà lại là ba Thanh. 

Chia sẻ về tập đoàn, nữ doanh nhân nói nhiều đến khát vọng vươn xa đến thị trường toàn cầu. Trong tương lai, Phương kỳ vọng Tân Hiệp Phát sẽ là tập đoàn Việt Nam có trụ sở tại nhiều quốc gia trên thế giới như  ở Mỹ, Anh, Australia… còn công ty mẹ ở Việt Nam.

Mặc dù Tân Hiệp Phát được đánh giá là một tập đoàn nước giải khát hàng đầu Việt Nam với nhiều thành tựu nổi bật, Uyên Phương vẫn thẳng thắn nhìn nhận, công ty đang làm rất tốt mảng quảng cáo, nhưng về mặt truyền thông tập đoàn vẫn còn nhiều hạn chế.

- Chúc mừng chị với cuốn sách vừa xuất bản tại ForbesBooks, cuốn sách có tên "Competing with Giants", có phải đó chính là câu chuyện mà Dr.Thanh đã chiến đấu với những người khổng lồ trong ngành nước giải khát?

- Đúng vậy, tôi và hai tác giả khác đã dành nhiều thời gian để đúc kết những kinh nghiệm của các công ty gia đình khi cạnh tranh sòng phẳng với các tập đoàn đa quốc gia. Có công ty từng trả hơn 2 tỷ USD đề nghị mua lại toàn bộ Tân Hiệp Phát, nhưng chúng tôi không bán, mà quyết tâm thực hiện sứ mệnh đưa thương hiệu Việt ra thế giới.

Cuốn sách đó không chỉ là câu chuyện về doanh nghiệp Việt, mà chúng tôi muốn chia sẻ bài học của mình cho các doanh nghiệp khác trên thế giới.

Thực sự chúng tôi ở tình thế buộc phải chiến đấu để tồn tại, nhưng ngay từ ngày đầu, ba tôi, ông Trần Quí Thanh đã khẳng định: Không ai hiểu người Việt bằng người Việt. Chúng tôi hiểu thị trường này, chúng tôi tìm ra con đường riêng của mình để phục vụ khách hàng bằng những sản phẩm tốt, và chúng tôi đã thành công, đã chiếm được thị phần.

- Trên thị trường nước giải khát, Tân Hiệp Phát phần nào khẳng định tên tuổi với những sản phẩm quen thuộc với người tiêu dùng. Chị đánh giá thế nào về ngành hàng này?

- Thị trường nước giải khát Việt Nam rất tiềm năng với mức tăng trưởng gấp khoảng 3 lần các nước châu Á. Tuy nhiên, để thành công khi tham gia vào lĩnh vực đồ uống và nước giải khát thì không dễ. Chi phí của ngành nước giải khát rất cao. 

Tỷ lệ thành công của ngành này chỉ khoảng 20%. Nếu đưa ra thị trường 10 sản phẩm thì xác suất chỉ có 2 sản phẩm thành công, còn 8 thất bại. Nghĩa là nếu ban đầu kế hoạch chi phí được phân bổ cho 10 sản phẩm thì thực tế phải tính toán và cân đối cho 2 sản phẩm thành công kia thôi. Và để có được 20% sản phẩm thành công, công ty đã phải bỏ đi rất nhiều sản phẩm không phù hợp.

Chúng tôi luôn ngưng ngay những sản phẩm không đáp ứng tiêu chí để tập trung cho những cái đang làm tốt nhất.

- Trong quản trị hệ thống, có một xu hướng là đóng, tức doanh nghiệp tự làm từ A-Z, từ chế xuất sản phẩm đến đóng gói, bao bì, và cái còn lại là mở để đấu thầu, các bên cùng tham gia vào làm. Tại sao Tân Hiệp Phát lại gần như chọn xu hướng đóng?

- Phục vụ người tiêu dùng là mục tiêu cuối cùng của chúng tôi. Để ra sản phẩm cuối cùng cho người dùng, nhiều khi đòi hỏi chúng tôi phải mạnh dạn tham gia vào ngành nghề khác để cung ứng nguyên liệu, bao bì nhằm sản xuất ra sản phẩm của chúng tôi.

Khi tiên phong chắc chắn phải gặp rủi ro, do là người đi trước. Trong khi đó, hầu như các ngành, doanh nghiệp khá ngại rủi ro. Sau khi thấy chúng tôi đầu tư và thành công họ mới bắt đầu cùng tham gia.

Ví như ngành nhựa, bao bì, trước đây, Việt Nam chỉ sản xuất bao bì cho nước suối thôi. Chúng tôi không thể thuyết phục được những công ty bao bì đi cùng, vì đầu tư rất lớn. Khi họ không đầu tư bài bản thì chúng tôi không yên tâm về chất lượng. Do đó, chúng tôi buộc phải tổ chức công ty bao bì để phục vụ mục đích cuối cùng là làm ra sản phẩm chất lượng theo yêu cầu riêng cho người tiêu dùng. Hiện chúng tôi đã làm ra chai từ những hạt nhựa, hoàn toàn tự động, vô trùng tuyệt đối.

- Vậy vì đâu công ty quyết định đi lên tự động hóa và chọn những đối tác công nghệ hàng đầu thế giới về đóng chai, bao bì?

- Tôi nghĩ để đi được thẳng một lần đến cái hiện đại như vậy với một doanh nghiệp là không thể, nhưng chúng tôi hướng tới làm sao tốt nhất ở một thời điểm và liên tục cải tiến. Đó cũng chính là giá trị cốt lõi của Tân Hiệp Phát.

Có thể nói, giá trị cốt lõi này có được là dựa vào người sáng lập. Ba tôi, ông Trần Quí Thanh, xuất thân là kỹ sư cơ khí nên ông luôn mong muốn ứng dụng công nghệ vào sản xuất. Phải sản xuất được hàng loạt, lúc đó giá thành mới rẻ được.

Đó là lý do khiến người tiêu dùng có thể thấy được các sản phẩm của Tân Hiệp Phát là sản phẩm tốt nhưng giá thành cũng chỉ từ 7.000-10.000 đồng. Chúng tôi mong đợi khi công ty đưa được công nghệ ở mức độ cao hơn, những công ty khác cũng nâng cấp chất lượng của họ thì toàn ngành nước giải khát sẽ phát triển.

- Ông chủ hãng cơ khí khi làm việc với những ông Tây toàn cầu có gặp phải những thất bại hay bài học lớn nào không?

- Làm việc với các công ty nước ngoài, chúng tôi có vô số bài học về đàm phán, tính toán chi phí. Tôi có chia sẻ một phần trong cuốn sách vừa xuất bản bởi ForbesBooks với tên gọi “Competing with Giants”.

Tôi nhớ lúc đàm phán về một dàn máy vô trùng, chúng tôi phải thương lượng hợp đồng đến 37 lần. Trong đó, có nhiều điều khoản kỹ thuật, có thể gọi là “tiểu xảo” trong quá trình đàm phán, bởi nếu như người đàm phán tốt thì sẽ giảm được rất nhiều chi phí phát sinh trong tương lai.

Mua máy móc không chỉ là mua một chiếc máy kèm theo lắp ráp. Trong quá trình vận hành máy còn vô số những chi phí phát sinh như bảo trì, bảo dưỡng. Nếu chỉ đàm phán mua máy, ở thời điểm mua, có thể là rẻ và có lợi cho ngân sách công ty nhưng chẳng may máy không vận hành trơn tru hay những chi phí bảo trì khi vận hành sẽ tiêu tốn của doanh nghiệp rất nhiều tiền. Và những điều khoản về bảo trì, sửa chữa hay vận hành cần phải đưa vào hợp đồng khi đàm phán.

- Chị có thể nói rõ hơn về bài học này?

- Ví dụ, hiện chúng tôi đang xây dựng nhà máy sản xuất hiện đại nhất, lần đầu có mặt ở châu Á. Để lắp ráp và vận hành thử máy móc cần đến 50 chuyên gia bên đơn vị bán mang đến Việt Nam. Con số 50 chuyên gia là tương đối lớn với cả đơn vị bán, bởi thông thường chỉ cần 2-3 chuyên gia là đủ. Nếu không có thỏa thuận trước trong hợp đồng, chúng tôi có thể phải trả tiền cho 50 chuyên gia đó theo giờ. Vì vậy, số tiền này có thể gấp 2-3, thậm chí 10 lần chi phí mua thiết bị.

Thông thường trước khi đám phán tôi thường lấy ý kiến của các phòng ban, từ kỹ sư - những người trực tiếp sử dụng, vận hành máy, đến phòng marketing - những người tiếp thị bán sản phẩm sản xuất từ máy đó, phòng nghiên cứu sản phẩm… Chính việc lấy ý kiến từ tất cả phòng ban như vậy giúp tôi có thể lường trước được những rủi ro có thể gặp phải trong tương lai khi vận hành máy móc để đàm phán những điều khoản có lợi hơn cho công ty.

- So với những “gã khổng lồ” đa quốc gia trong ngành nước giải khát, chị thấy Tân Hiệp Phát đang kém hơn về mặt nào?

- Hiện nay, trong quá trình phát triển, chúng tôi luôn nhìn các công ty xung quanh để cải tiến. Đích đến của chúng tôi là phục vụ người tiêu dùng, đem lại những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng với giá thành phải chăng nhất.

Chúng tôi không ở trong vị thế nhìn nhận những công ty khác là đối thủ để hơn mặt này, mặt khác. Với chúng tôi, thỏa mãn người tiêu dùng là mục tiêu cuối cùng.

- Chị nghĩ gì về việc gần đây, một số sản phẩm bị nêu tên là kém chất lượng, ảnh hưởng sức khỏe khiến người tiêu dùng tẩy chay?

- Cạnh tranh trong ngành đồ uống rất khốc liệt. Đây là ngành hàng có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng. Mỗi sản phẩm có giá chỉ 5.000-15.000 đồng, nếu người tiêu dùng cảm thấy sức khỏe của họ bị ảnh hưởng không tốt, họ sẽ ngưng sử dụng ngay lập tức.

Còn việc tẩy chay sản phẩm, tôi nghĩ có rất nhiều lý do. Dưới góc độ sản xuất và marketing, bất kể một sản phẩm nào của chúng tôi cũng phải nêu rõ lý do mà người tiêu dùng phải mua. Đây là điều quan trọng nhất. Nếu như lý do đó không đủ để người tiêu dùng móc túi để trả tiền cho sản phẩm thì chẳng có lý do gì để sản phẩm đó tồn tại và phát triển cả.

- Giờ đây nhìn lại sự cố “con ruồi trong chai nước”, theo chị, bài học mà Tân Hiệp Phát có được về xử lý truyền thông là gì?

- Chúng tôi vẫn nhận thấy rằng, truyền thông không phải là mảng chúng tôi mạnh. Chúng tôi làm khá tốt trong việc quảng cáo cũng như hiểu tính năng sản phẩm là gì nhưng về mặt truyền thông cho người tiêu dùng hiểu những cái Tân Hiệp Phát đã xây được, giá trị mà Tân Hiệp Phát hướng đến thì thú thật chúng tôi vẫn chưa làm tốt.

Chúng tôi thấy rằng mình cần cải tiến và làm tốt hơn nữa để ngày càng minh bạch thông tin với người tiêu dùng. Một phần, người tiêu dùng rất muốn biết những cá nhân tạo ra sản phẩm mà họ đang dùng là ai, người chủ doanh nghiệp đó là những người như thế nào.

Từ trước đến nay, đối với gia đình tôi, những chia sẻ cá nhân là một điều mà không bao giờ chúng tôi thấy cần làm nhưng cho đến một lúc thì chúng tôi nhận thấy những điều mình tâm huyết nên được nói ra và chia sẻ với cộng đồng.

- Ngành đồ uống cạnh tranh khốc liệt, mặt khác, xu hướng tiêu dùng của khách hàng luôn thay đổi. Trong bối cảnh như vậy, theo chị, xu hướng marketing của công ty cũng như sản phẩm tung ra thị trường cần điều chỉnh ra sao?

- Tôi rất thích ngành hàng tiêu dùng nhanh và đặc biệt về sản phẩm nước uống, vì nó luôn đòi hỏi người làm phải năng động để cập nhật kịp thời, tiếp xúc thường xuyên với người tiêu dùng.

Để có được những kết quả nghiên cứu, đánh giá, chúng tôi phải đầu tư hàng năm rất nhiều tiền, con số lên đến vài chục tỷ đồng, chỉ để nghiên cứu, hiểu về người tiêu dùng, họ mong đợi điều gì và phải thay đổi như thế nào.

Với đồ uống, khách hàng rất thích thử cái mới. Mức độ trung thành của một sản phẩm, ví dụ như việc mua một chiếc xe hơi và một chai nước khác nhau rất xa. Do đó, khi đã làm trong ngành này, tôi thấy phải luôn thay đổi, cập nhật thông tin mới, hiểu người tiêu dùng thì cá nhân, tổ chức và doanh nghiệp mới có thể phát triển.

- Đó là về mặt người tiêu dùng, về marketing, đang có xu hướng chuyển dịch sang marketing kỹ thuật số. Trong khi đó, Tân Hiệp Phát còn vẻ khá truyền thống với các hình thức quảng cáo qua truyền hình. Chị nghĩ gì về điều này?

- Mảng kỹ thuật số rất rộng. Trong 2 năm qua Tân Hiệp Phát vẫn đang tìm hiểu và khai thác. Tuy nhiên, đầu tư như thế nào, làm thế nào để hiệu quả, lại là câu hỏi không chỉ riêng chúng tôi mà còn của các công ty đa quốc gia khác cũng đang đi tìm lời giải.

Những năm trước đây, tôi thấy đầu tư vào mảng kỹ thuật số của các công ty khá lớn nhưng riêng năm ngoái, một số doanh nghiệp bắt đầu thu hẹp lại vì không đánh giá được hiệu quả.

Bây giờ sẽ rất khó nói về xu hướng. Điều quan trọng cuối cùng là làm sao để tiếp cận được người tiêu dùng, mang đến thông điệp cho họ nhanh nhất với số tiền thấp nhất. Đó vẫn là điều mà các doanh nghiệp mong muốn.

- Hiện nay, xu hướng mua bán sáp nhập (M&A) khá phổ biến và nhiều nhà đầu tư ngoại tấn công vào Việt Nam. Các công ty trong nước có nguy cơ bị mất thương hiệu hoặc phai nhạt bản sắc. Với vai trò là Phó tổng Giám đốc Tân Hiệp Phát, chị thấy thế nào?

- M&A là một xu hướng tốt. Năm 2009, Tân Hiệp Phát cũng đã rất cởi mở và chia sẻ quan điểm của chúng tôi, là nếu có một doanh nghiệp nào đó có cùng chung chí hướng và cùng nghĩ đến chuyện làm sao mang sản phẩm Việt, giá trị của Việt Nam ra thế giới, chúng tôi sẵn sàng mời họ vào tham gia với chúng tôi.

Tôi từng chia sẻ trước đây, quan điểm lớn nhất của gia đình chúng tôi là làm sao để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững. Vì vậy, nếu như có một sự trợ giúp nào đó nếu như hai bên cùng đồng thuận với nhau về tầm nhìn, chiến lược rõ ràng thì chúng tôi rất hoan nghênh.

- Tân Hiệp Phát không chỉ muốn giành thị phần trong nước mà còn có khát vọng toàn cầu. Ông Trần Quí Thanh, ba chị từng đặt những mục tiêu đưa thương hiệu ra châu Á và thế giới như chị đã nói. Với vai trò là người thừa kế, chị đã và sẽ làm những gì để Tân Hiệp Phát đạt tham vọng này?

- Tân Hiệp Phát bắt đầu xác định sứ mệnh toàn cầu vào năm 2003.

Tôi còn nhớ trong một cuộc họp có tất cả các giám đốc khối và hội đồng quản trị, khi thấy sếp Thanh đề ra mục tiêu đưa Tân Hiệp Phát vươn tầm châu Á và xa hơn là thế giới, một giám đốc khối đã phản ứng rất gay gắt vì quá sợ.

Giám đốc khối đó nói rằng: “Xếp thứ nhất Việt Nam còn chưa làm được huống gì đòi phục vụ người tiêu dùng toàn cầu và đạt một vị thế ở châu Á”. Nhưng cuối cùng, mục tiêu đó vẫn được thông qua và chúng tôi tin rằng, cứ đi rồi cũng sẽ tới, miễn là sau tất cả thất bại, chúng tôi không bỏ cuộc và không ngừng cải tiến thì tương lai phía trước chúng tôi sẽ đạt được.

Riêng Tân Hiệp Phát, không chỉ đối với tôi mà còn từng thành viên trong gia đình, việc phát triển tổ chức là trách nhiệm từng thành viên: Làm sao để không có những người trong gia đình hay những người sáng lập thì thương hiệu vẫn phải phát triển và đi xa hơn.

Cái chúng tôi đã thực hiện từ rất lâu nay là xây dựng bộ máy, cơ chế ủy quyền, xây dựng về con người để họ là những người tiếp quản.

Một trong những vấn đề hết sức thách thức của Tân Hiệp Phát là làm sao xây dựng đội ngũ kế thừa. Từ “đội ngũ kế thừa”, mỗi người có thể hiểu ở một góc độ khác nhau nhưng làm sao tạo ra được những con người chia sẻ được cùng giá trị, sứ mệnh và tầm nhìn là đưa sản phẩm Việt, thương hiệu Việt có mặt khắp nơi trên thế giới.

- Về quản trị doanh nghiệp gia đình, có một số người thừa kế thuộc thế hệ thứ 2 chia sẻ rằng họ có nhiều ý tưởng muốn thực hiện nhưng bị thế hệ thứ nhất ngăn cản. Là thế hệ F2, chị có gặp vấn đề tương tự?

- Thực ra quan điểm này tôi cho là không đúng. Khi đưa ra một ý tưởng, những người bạn phải thuyết phục không chỉ có cha mẹ mình, những người nắm quyền trong công ty, mà còn phòng ban chuyên môn khác. Ở vị trí quản lý cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, thế hệ thứ nhất sẽ khắt khe và cẩn trọng. 

Nếu bản kế hoạch đó không được thông qua nghĩa là nó chưa đủ tốt, chưa có tính vượt trội. Bản thân tôi cũng nhiều lần bị sếp Thanh gạch ý tưởng dù tôi nghĩ nó rất tốt. Sau đó tôi hiểu ra rằng sự khó tính hay nghiệt ngã của người đứng đầu, bất kể là sếp hay là ba mình, đều là bởi vì vị trí họ phải thế.

Đến nay, khi ngồi vào vị trí phải đưa ra quyết định hàng ngày, những quyết định có ảnh hưởng đến hàng trăm hàng nghìn người, những quyết định tiêu tốn cả nghìn tỷ tôi càng hiểu ba mình hơn.

- Sản phẩm của Tân Hiệp Phát đã có mặt tại một số thị trường thị trường khó tính như Mỹ và EU. Góc tiếp cận của công ty ra sao để sản phẩm chinh phục được các thị trường này?

- Hiện sản phẩm của chúng tôi đã xuất đi nhiều thị trường, thậm chí, có những nơi chủ động liên hệ với Tân Hiệp Phát, như hôm trước tôi vừa nhận được cuộc điện thoại từ Maldives chẳng hạn.

Với chúng tôi, chất lượng sản phẩm là quan trọng hàng đầu. Tiêu chuẩn chất lượng của nội bộ công ty đạt ra rất cao. Do đó, chúng tôi tự tin khi đi đến quốc gia nào cũng sẽ đạt tiêu chuẩn họ đã đề ra, dù đó có là thị trường khó tính như EU hay Mỹ. Hiện nay, bạn có tìm thấy chai nước Dr.Thanh được bày bán ở một số nước châu Âu, ví dụ như Pháp.

Chúng tôi quan niệm, làm thế nào để sản phẩm tốt nhất ngay cả sản phẩm đầu tiên làm ra chứ không chỉ chờ vào thị trường nào đó thì mới nâng cấp chất lượng.

- Chị hình dung Tân Hiệp Phát sẽ như thế nào trong khoảng 10 năm tới?

- Chúng tôi sẽ trở thành doanh nghiệp có sản phẩm, nhà máy ở một hoặc hai quốc gia trên thế giới.

Thương hiệu Tân Hiệp Phát sẽ bắt đầu hình thành và được ghi nhận ở những quốc gia khác nữa. Chúng tôi vẫn hay nói với nhau rằng, lúc đó Tân Hiệp Phát ở Việt Nam sẽ là headquater, quốc gia khác sẽ gọi là local, ví dụ doanh nghiệp địa phương tại Mỹ, tại Anh, tại Australia, còn công ty mẹ hiện ở Việt Nam.

- Để chiếm được thị phần toàn cầu, trước hết phải chinh phục thị trường Việt Nam. Tân Hiệp Phát làm thế nào để cạnh tranh với các ông lớn rất mạnh về vốn, công nghệ và cả truyền thông?

- Tất cả điều này đều quay về chữ marketing. Tôi nghĩ quan trọng là tạo nên sự khác biệt. Chúng tôi tạo riêng cho mình đường đi ngách là tập trung các sản phẩm có lợi cho sức khỏe.

Phương châm này đòi hỏi chúng tôi rất nhiều, đầu tư công nghệ tiến tiến nhất, quy trình sản xuất sản phẩm chúng tôi phải mạnh dạn chấp nhận rủi ro để ra sản phẩm mới liên tục. Chúng tôi phải có những con người luôn luôn nhìn thấy được và hiểu được thị trường, để ra những sản phẩm phù hợp người tiêu dùng.

- Có vẻ chị rất gần gũi với nhân viên, đó có phải là một trong những cách quản trị doanh nghiệp của chị?

- Tôi quan niệm một tổ chức không thể vững vàng nếu không có sự hậu thuẫn của nhân viên. Tân Hiệp Phát không thể đi xa nếu con người của Tân Hiệp Phát không cải tiến về năng lực. Mỗi nhân viên là hạt nhân đem lại chất lượng và dịch vụ tốt cho người tiêu dùng.

Tôi là một người rất thích phát triển con người, và luôn mong muốn các nhân viên trong công ty đều được phát triển và hoàn thiện bản thân trong quá trình làm việc ở đây.  

- Một số doanh nghiệp lớn trên thế giới có xu hướng cho đi khi đã đạt được thành công nhất định, Tân Hiệp Phát có ý định chia sẻ lợi nhuận, tài sản để phát triển cộng đồng, xã hội?

- Tôi nghĩ mỗi cá nhân có sứ mệnh khác nhau. Thấy những người xung quanh tốt hơn hàng ngày là điều khiến tôi quên đi những mệt mỏi.

Với doanh nghiệp, chúng tôi trao cơ hội cho nhân viên, đào tạo, cải tiến để làm cho họ tốt hơn.

Tôi thường tổ chức những buổi trò chuyện cho nhà cung cấp của Tân Hiệp Phát về quản trị công ty gia đình chia sẻ những trải nghiệm thực tế tôi đã trải qua, những bài học tôi rút ra từ những lần đi đàm phán.

Quyển “Chuyện nhà Dr.Thanh” không chỉ là món quà tặng cho sếp Thanh vào ngày của Cha mà còn là món quà tặng cho thế hệ trẻ. Tôi nhận được rất nhiều lời cảm ơn vì quyển sách giúp họ có động lực vượt qua những khó khăn. Phương châm sống của tôi là lan truyền sự lạc quan cho những người khác.

Tôi cho rằng đây cũng là một hình thức cho đi. Cho đi không nhất thiết phải mở quỹ từ thiện.

Chúng tôi cảm thấy, với công việc đang làm càng chia sẻ được nhiều bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu.