Cửa hàng Apple trên Đại lộ số 5, NewYork. Nguồn: wikimedia.

Jobs ghét phải nhường quyền kiểm soát bất cứ thứ gì, nhất là khi nó có thể gây ảnh hưởng tới trải nghiệm khách hàng. Nhưng ông vấp phải một vấn đề. Có một phần trong quy trình ông không cách nào kiểm soát: Trải nghiệm của việc mua một sản phẩm Apple trong cửa hàng.

Thời hoàng kim của Công ty bán lẻ Byte Shop đã lui vào dĩ vãng. Việc bán hàng của ngành này đã chuyển dịch từ các cửa hàng chuyên về máy tính ở từng địa phương sang các chuỗi cửa hàng lớn và các siêu trung tâm thương mại, nơi hầu hết nhân viên bán hàng đều chẳng có chút kiến thức hay động lực nào để giải thích về bản chất khác biệt trong những sản phẩm của Apple.

“Tất cả những gì người bán hàng quan tâm chỉ là sự hấp dẫn của 50 đôla mà thôi”, Jobs nói. Các loại máy tính khác nhìn chung đều như nhau, nhưng máy tính của Apple lại sở hữu các đặc tính cải tiến và giá tiền cao hơn. Jobs không muốn một chiếc iMac lại phải tọa trên giá giữa một chiếc Dell và một chiếc Compaq trong khi một nhân viên bán hàng vận đồng phục đọc làu làu đủ loại thông số kỹ thuật của từng chiếc. “Trừ phi chúng ta tìm ra cách chuyển tải thông điệp của mình đến với khách hàng tại cửa hàng, nếu không chúng ta gay mất”.

Giữ bí mật tối đa, bắt đầu từ cuối năm 1999, Jobs bắt đầu phỏng vấn các giám đốc, những người có khả tiềm năng phát triển một chuỗi cửa hàng bán lẻ của Apple. Một trong những ứng viên này thể hiện niềm đam mê dành cho thiết kế và cả lòng nhiệt tình như con trẻ của một chuyên gia bán lẻ bẩm sinh: Ron Johnson, Phó chủ tịch phụ trách kinh doanh tại hệ thống bán lẻ Target, người chịu trách nhiệm giới thiệu những sản phẩm có hình thức khác biệt, ví như sản phẩm ấm trà do Michael Graves thiết kế.

“Steve dễ nói chuyện lắm”, Johnson nhớ lại buổi gặp đầu tiên của hai người. “Đột nhiên có một gã vận chiếc quần jeans cũ với áo thun cao cổ đến, và anh ta bắt đầu trao đổi vì sao anh ta lại cần những cửa hàng tuyệt vời. Nếu Apple thành công, anh ta bảo, thì chúng tôi sẽ thành công trong quá trình cải tổ. Mà anh sẽ không đời nào thắng được, trừ khi anh có cách nào đó để giao tiếp với khách hàng”.

Khi Johnson quay trở lại vào tháng 1 năm 2000 để phỏng vấn một lần nữa, Jobs gợi ý họ nên đi dạo với nhau. Họ đi tới Khu Tổ hợp Mua sắm Stanford trải rộng với 140 cửa hàng lúc 8 giờ 30 sáng. Các cửa hàng vẫn chưa mở cửa, vậy nên họ cứ dạo tới dạo lui khắp cả tổ hợp hết lượt này tới lượt khác và thảo luận xem nó được tổ chức ra sao, các cửa hàng lớn đóng vai trò ra sao so với các cửa hàng khác, và vì sao các cửa hàng chuyên biệt một mặt hàng nào đó lại đạt được thành công.

Đến 10 giờ, lúc các cửa hàng mở cửa, họ vẫn đang dạo qua dạo lại và trò chuyện, họ bước vào cửa hàng Eddie Bauer. Nó có một lối cửa thông ra khu tổ hợp và một lối khác thông ra bãi đậu xe. Jobs quyết định rằng các cửa hàng của Apple sẽ chỉ nên có một lối ra vào, như vậy sẽ giúp việc kiểm soát trải nghiệm của khách hàng được dễ dàng hơn. Và cửa hàng Eddie Bauer, như cả hai đều đồng tình nhận xét - quá dài và hẹp. Việc khách hàng nắm bắt ngay về mặt trực giác cách bố trí cửa hàng từ lúc vừa bước chân vào là rất quan trọng.

Trong khu tổ hợp này không có lấy một cửa hàng công nghệ, và Johnson lý giải nguyên do: Theo cách suy nghĩ thông thường thì khi một khách hàng đưa ra một quyết định mua sắm lớn và không thường xuyên như mua chiếc máy tính, họ sẵn sàng lái xe đến những nơi kém phần thuận tiện nhưng có thể có giá rẻ hơn. Jobs không đồng ý.

Các cửa hàng Apple phải nằm trong các khu thương mại và ở những tuyến phố chính - ở những nơi có lưu lượng người đi bộ đông đúc, bất kể đắt đỏ tới đâu.

“Có thể chúng ta không bắt họ lái xe mười mấy cây số để đến xem sản phẩm của chúng ta ra sao, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể lôi kéo họ bước mươi bước”, ông nói. Nhất là, những người dùng Windows sẽ phải bị đánh úp: “Nếu họ có đi ngang qua, họ sẽ ghé vào chỉ vì hiếu kỳ, nếu chúng ta khiến cho cửa hàng đủ chào mời hấp dẫn, và chỉ cần chúng ta có cơ hội trưng ra cho họ thấy những gì ta có, ta sẽ thắng”.

Johnson nói rằng quy mô của một cửa hàng chính là chỉ báo mức độ quan trọng của nhãn hàng đó. “Thương hiệu Apple có lớn được bằng Gap không?”. Ông hỏi. Jobs đáp rằng nó lớn hơn nhiều. Johnson trả lời rằng các cửa hàng của Apple vì thế sẽ phải lớn hơn.

“Nếu không thì các anh sẽ không được tương xứng đâu”. Jobs mô tả câu cách ngôn của Mike Markkula rằng một công ty tốt phải “áp đặt” - nó phải chuyển tải những giá trị và tầm quan trọng của mình trong mọi thứ nó làm ra, từ đóng gói đến tiếp thị sản phẩm. Johnson thích điều đó. Nó thật sự nên được áp dụng vào các cửa hàng đại diện cho công ty.

“Cửa hàng sẽ trở thành nơi biểu hiện giá trị vật chất của một thương hiệu”, ông dự đoán. Ông nói rằng khi còn trẻ, ông đã bước chân vào những cửa hàng đồ sộ như lâu đài, được ốp gỗ và tràn ngập không khí nghệ thuật mà Ralph Lauren đã sáng tạo nên trên phố 72 và Đại lộ Madison ở Manhattan.

“Bất cứ khi nào tôi mua một chiếc áo phông polo, tôi đều nghĩ đến lâu đài ấy, một biểu hiện vật chất của những ý tưởng Ralph nảy ra”, Johnson nói. “Mickey Drexler đã thực hiện việc đó với Gap. Anh không thể nghĩ về một sản phẩm của Gap mà lại không nghĩ tới cửa hàng hoành tráng của Gap với không gian thoáng sạch cùng sàn gỗ, các bức tường màu trắng và hàng hóa xếp sắp ngăn nắp”.

Trò chuyện xong, họ lái xe tới Apple, ngồi trong phòng họp và xem xét các sản phẩm của công ty. Không nhiều lắm, không đủ để lấp đầy các giá bày hàng của một cửa hàng thông thường, nhưng đó lại là một lợi thế. Kiểu cửa hàng mà họ sẽ xây dựng, họ quyết định, phải hưởng lợi từ việc chỉ có số ít sản phẩm. Nó sẽ phải tối giản, thoáng khí và có nhiều khoảng không để mọi người thử các sản phẩm.

“Đa phần mọi người đều không biết gì về các sản phẩm của Apple”, Johnson nói. “Họ coi Apple như một niềm sùng kính. Còn anh lại muốn chuyển sự ngưỡng vọng của họ thành cái gì đó tuyệt vời hơn nữa, thì việc nắm trong tay một cửa hàng phi thường, nơi ai nấy có thể thử các sản phẩm, sẽ giúp thực hiện điều đó”. Chuỗi các cửa hàng sẽ hội tụ những nét riêng biệt của các sản phẩm Apple: Khôi hài, thân thiện, sáng tạo và luôn hướng tới những điều tích cực.