Nửa thế kỷ chuyển mình thành đế chế nghìn tỷ

Báo cáo tài chính năm 2025 của FAHASA công bố ghi nhận mức doanh thu thuần đạt 4.228 tỷ đồng, tăng trưởng 5% so với năm trước với gần 140 nhà sách tại 25 tỉnh, thành phố.

Để đạt được quy mô nghìn tỷ như hiện nay, đơn vị này đã đi qua nửa thế kỷ thăng trầm, từ những ngày đầu tiếp quản hiệu sách sau năm 1975 đến giai đoạn khủng hoảng cuối thập niên 80. Trong ký ức của những người làm nghề, từng có thời điểm các nhà sách quốc doanh tại TP.HCM phải ngăn đôi mặt bằng để bán kèm bít tất, giày dép và hàng bách hóa nhằm duy trì hoạt động.

Chủ tịch HĐQT Phạm Minh Thuận là người dẫn dắt đơn vị từ khi cổ phần hóa năm 2006. Dịp kỷ niệm 50 năm FAHASA, ông Phạm Minh Thuận trao đổi với Tri Thức - Znews về bài toán sinh tồn của ngành phát hành sách và tầm nhìn đưa nhà sách trở thành "mỏ neo" giá trị trong các trung tâm thương mại hiện đại.

Những ngày khủng hoảng đến mức phải bán giày dép

- Là người từng trải trong ngành, giai đoạn Quốc doanh Phát hành sách TP.HCM, ngành phát hành sách hoạt động ra sao?

- Sau tháng 4/1975, thành phố bước vào một trang mới khi đất nước thống nhất và nhu cầu về sách báo cách mạng của người dân lúc đó khá cao. Để đáp ứng sự khao khát thông tin của bà con, ngay từ cuối năm 1975, một phòng phát hành thuộc Sở Văn hóa Thông tin đã được hình thành để tiếp nhận các nguồn sách báo từ miền Bắc đưa vào phổ biến tại TP.HCM.

Chúng tôi kiên định với triết lý "Nhất nghệ tinh, nhất thân vinh" - không lấn sân sang khâu tổ chức bản thảo hay xuất bản, mà chỉ chuyên tâm làm một việc duy nhất là phát triển chuỗi bán lẻ nhà sách.

Ông Phạm Minh Thuận, Chủ tịch HĐQT FAHASA

Cột mốc đáng nhớ nhất chính là ngày 6/8/1976, khi Quốc doanh Phát hành sách TP.HCM - tiền thân của FAHASA ngày nay - chính thức thành lập. FAHASA bắt đầu tổ chức bộ máy từ ban lãnh đạo đến hệ thống kho bãi và các bộ phận nghiệp vụ để tiếp nhận sách từ Tổng công ty Phát hành sách Việt Nam rồi phân phối đến các Hiệu sách Nhân dân quận, huyện.

TP.HCM vốn là một đô thị có trình độ trí thức cao. Người dân bấy giờ rất quan tâm và muốn tìm hiểu sâu về những nội dung mới, về các chính sách mới thông qua trang sách. Vì thế, do nguồn sách cung cấp bấy giờ còn khá khiêm tốn so với nhu cầu thực tế, nên cuốn sách nào được đưa ra bán là người dân lại mua hết ngay. Có thể nói, sách thời điểm đó bán rất chạy vì sự hiếu học và tinh thần tìm hiểu cái mới của người dân thành phố.

- Ngành sách thay đổi như thế nào khi Việt Nam bước vào thời kỳ Đổi mới (từ 1986)?

- Giai đoạn từ năm 1986 trở đi, khi Việt Nam bước vào thời kỳ Đổi mới, thực sự là một "khúc quanh" đầy biến động và cũng là thử thách lớn nhất trong sự nghiệp của những đơn vị phát hành sách TP.HCM nói riêng và các tỉnh thành nói chung.

Trước năm 1986, chúng tôi vận hành hoàn toàn theo kinh tế bao cấp, mọi thứ từ lương thực đến sách vở đều là phân phối theo kế hoạch. Bước sang thời kỳ Đổi mới, ngành sách bắt đầu "bung ra" mạnh mẽ với sự xuất hiện của các nguồn sách đa dạng hơn. Các nhà xuất bản ở tỉnh thành bắt đầu tự in ấn và đặc biệt là sự trỗi dậy của các đại lý tư nhân, mà thời đó thường được gọi là "đầu nậu".

Thị trường lúc bấy giờ xuất hiện loại "sách mì ăn liền" - tức là những dòng sách vụ án, tiểu thuyết tình cảm được làm cực kỳ nhanh và bán rất chạy. Trong khi đó, các đơn vị quốc doanh phát hành sách không nhạy bén bằng tư nhân, dẫn đến hệ quả là lượng hàng tồn kho cao. Đây có lẽ là giai đoạn khó khăn nhất, nhiều nhà sách phải đối mặt với bài toán sinh tồn thực sự.

Để duy trì hoạt động, rất nhiều nhà sách của công ty phải ngăn đôi mặt bằng để cho thuê hoặc bán thêm các mặt hàng bách hóa, giày dép. Ngay cả nhà sách Sài Gòn, Xuân Thu danh tiếng thời đó cũng phải dành một nửa diện tích để bán giày dép để có kinh phí trang trải.

Từ sau năm 1990, Công ty bắt đầu tổ chức lại các nhà sách một cách bài bản hơn, nhiều hàng hóa và nhiều sách hơn. Lãnh đạo công ty lúc đó cũng mạnh dạn thay đổi tư duy, thay vì chỉ chờ nguồn cung cấp theo kế hoạch, FAHASA đã chủ động mua sách từ nhiều nguồn - những cuốn sách được xuất bản hợp pháp để đáp ứng nhu cầu đa dạng của xã hội. Nhờ sự năng động đó, tình hình kinh doanh từ năm 1990 đến 1995 đã bắt đầu có những cải thiện rõ rệt.

Ông Phạm Minh Thuận - Chủ tịch Hội đồng quản trị FAHASA - kể về hành trình 50 năm hoạt động trong ngành phát hành sách. Ảnh: Đức An.

- Khi nào thì công ty chính thức thoát khỏi cuộc khủng hoảng đó?

- Cột mốc lớn nhất trong quá trình đổi mới chính là giữa những năm 1995 - 1996, khi nhà sách Xuân Thu tại đường Đồng Khởi, nhà sách Nguyễn Huệ được sửa chữa lại. Nếu trước năm 1990, sách ngoại văn tại Việt Nam gần như chỉ có sách tiếng Nga, thì sau 1995, công ty đã bắt đầu nhập khẩu trực tiếp sách từ các nhà xuất bản lớn trên thế giới như Oxford hay Cambridge.

Đặc biệt, đây là lúc nhà sách FAHASA áp dụng mô hình "tự chọn". Trước đó người dân đi mua sách giống như đi mua thuốc Tây, sách để sau quầy, khách muốn xem cuốn nào thì chỉ tay để nhân viên lấy giúp. Từ 1995, công ty để khách hàng được tự do bước vào khu vực trưng bày, tận tay cầm cuốn sách lên đọc và cảm nhận trước khi quyết định thanh toán. Mô hình này đã tạo ra một làn sóng yêu thích từ phía độc giả tại các nhà sách lớn như Nguyễn Huệ, Xuân Thu hay Sài Gòn.

Cũng từ giai đoạn này, lãnh đạo công ty bắt đầu chủ động đi thuê mặt bằng để tự mở nhà sách mới. Dù lúc đó sự phát triển chưa thực sự rõ nét và không gian phát triển còn chủ yếu gói gọn tại TP.HCM, đó chính là những nền tảng quan trọng để công ty bước vào thị trường bán lẻ chuyên nghiệp sau này.

- Nhưng thời điểm đó FAHASA cũng chỉ có những cửa hàng đơn lẻ, động lực nào đã thúc đẩy đơn vị trở thành chuỗi bán lẻ quy mô toàn quốc?

- Một bước ngoặt khác đã đến vào năm 2005-2006, doanh nghiệp chính thức cổ phần hóa, trùng với giai đoạn Việt Nam chuẩn bị gia nhập WTO. Sự chuyển đổi này làm thay đổi bản chất quản trị và điều hành hoạt động kinh doanh. Lúc này, Nhà nước không còn giao chỉ tiêu kế hoạch cứng nhắc mà đóng vai trò là nhà đầu tư; doanh nghiệp phải tự đánh giá rủi ro và tìm kiếm không gian phát triển. Không gian kinh tế lúc này cực kỳ cởi mở, không còn bị giới hạn bởi địa giới hành chính tỉnh thành.

Nhìn vào bức tranh toàn cảnh, chúng tôi nhận thấy TP.HCM là nơi tập trung tới 70% nguồn hàng sách của cả nước (bao gồm cả sách của các nhà xuất bản TP.HCM, các nhà xuất bản trung ương và công ty tư nhân).

Thay vì chỉ bó hẹp gần 20 cửa hàng ở thành phố, công ty quyết định dồn 100% nguồn lực tài chính, nhân sự để xây dựng chiến lược "Phát triển Hệ thống nhà sách chuyên nghiệp trên toàn quốc".

Chúng tôi kiên định với triết lý "Nhất nghệ tinh, nhất thân vinh" - không lấn sân sang khâu tổ chức bản thảo hay xuất bản, mà chỉ chuyên tâm làm một việc duy nhất là phát triển chuỗi bán lẻ nhà sách - chuyên nghiệp công tác tổ chức bán lẻ sách và các sản phẩm văn hóa.

Đến hệ thống nhà sách nghìn tỷ của Việt Nam

- Quản lý một hệ thống bán lẻ từ Bắc chí Nam với hàng trăm nghìn mặt hàng, ông giải quyết bài toán vận hành và ứng dụng công nghệ như thế nào?

- Hiện chúng tôi quản lý khoảng 400.000 tên hàng, nếu chỉ làm thủ công thì bộ máy sẽ không thể thực hiện được. Ngay từ năm 2006, chúng tôi đã phải thuê các công ty phần mềm để viết hệ thống quản lý cho hệ thống nhà sách FAHASA.

Suy cho cùng, nếu không có sự đam mê, yêu mến và trăn trở không ngừng với nghề sách, thì không ai có thể gắn bó và xây dựng hệ thống Nhà sách trong suốt mấy chục năm qua đến ngày hôm nay.

Ông Phạm Minh Thuận, Chủ tịch HĐQT FAHASA

Hiện nay, hệ thống công nghệ và Trí tuệ nhân tạo (AI) đã hỗ trợ mọi công tác quản lý, điều hành và nghiệp vụ cho chuỗi cung ứng và hệ thống bán lẻ của công ty trên toàn quốc.

Hệ thống dữ liệu theo thời gian thực sẽ tự động đưa ra cảnh báo sản phẩm nào đang có tốc độ tiêu thụ tăng vọt cần ưu tiên trưng bày; sản phẩm nào có dấu hiệu tồn kho cần lập tức ngưng nhập hàng. Kiểm kê một nhà sách lớn trước đây mất 20 ngày mới có kết quả, nay nhờ công nghệ sau khi kiểm kê xong, chỉ mất 30 phút là có kết quả chính xác hơn. 90% chứng từ giấy trong bộ máy đã được xóa bỏ.

Nhờ tổ chức bộ máy khoa học và hiệu quả cùng hệ thống công nghệ chuyên nghiệp, năng suất lao động được nâng cao. Đơn cử, năm 2020 chúng tôi cần 2.300 nhân sự để tạo ra 3.285 tỷ đồng doanh thu; thì năm vừa qua (2025) có doanh thu 4.230 tỷ đồng, toàn hệ thống chỉ cần 2.200 người.

- Ông nhận định như thế nào vào khả năng phát triển của nhà sách vật lý trong thời sàn thương mại điện tử cùng sách điện tử phát triển mạnh mẽ hiện nay?

- Thực tế, sách điện tử tại Việt Nam chưa phát triển mạnh vì các vấn đề liên quan đến nền tảng công nghệ, bảo mật và vấn đề bản quyền. Nhiều tác giả và nhà xuất bản vẫn e ngại số hóa vì việc vi phạm bản quyền trên không gian số gây thiệt hại và khó kiểm soát hơn nhiều so với sách giấy. Trong khi đó, thói quen tiêu dùng của người Việt coi việc đi nhà sách là một nhu cầu văn hóa, giải trí thực thụ chứ không đơn thuần là mua sắm.

Tôi cho rằng nhà sách vật lý không bị triệt tiêu mà sẽ cùng phát triển với công nghệ để thích ứng. Khi nhà sách mang lại một không gian trải nghiệm thực tế tốt, kết hợp với sự phục vụ tận tình, nhà sách vẫn là một thực thể sống động không thể thay thế. Sách giấy cũng như nhà sách truyền thống vẫn có một vị thế riêng nhờ tính trải nghiệm cảm xúc và giao lưu của giới trẻ.

- Trở lại với câu chuyện về con người. Gắn bó với FAHASA vào những năm 1970, từ một nhân viên bước lên vị trí Chủ tịch hệ thống, điều gì tạo nên dấu ấn của ông?

- Tôi bước chân vào ngành sách năm 1977 ban đầu chỉ vì mục đích mưu sinh trong thời điểm đất nước khó khăn. Tuy nhiên, trong quá trình làm việc, tôi học thêm chuyên ngành Kế hoạch tại Đại học Kinh tế TP.HCM. Học Cao học Quản trị Kinh doanh đã giúp tôi khả năng tổ chức công việc khoa học, tư duy xây dựng chiến lược và khả năng lập và triển khai kế hoạch toàn diện và khoa học.

Dấu ấn rõ rệt nhất về mặt tổ chức là việc Công ty chia hệ thống trên cả nước thành 5 trung tâm sách quản lý vùng (miền Bắc, Bắc Trung Bộ, Nam Trung Bộ, Tây Nguyên, miền Tây). Cách chia này giúp việc quản lý, điều hành và luân chuyển hàng hóa và thấu hiểu đặc tính thị trường từng khu vực trở nên cực kỳ hiệu quả.

Ông Phạm Minh Thuận cho rằng nhà sách truyền thống vẫn là "một thực thể sống động không thể thay thế" trong bối cảnh công nghệ, số hóa. Ảnh: Phương Lâm.

Ở cấp độ vi mô, tôi là người trực tiếp đi khảo sát và quyết định mở từng nhà sách. Dù là ở Hà Tĩnh, Nghệ An hay Quảng Trị, trước khi quyết định đầu tư, tôi đều đến tận nơi xem xét để đảm bảo tỷ lệ rủi ro của hệ thống luôn nằm ở mức thấp nhất (chỉ một con số). Suy cho cùng, nếu không có sự đam mê yêu mến và trăn trở không ngừng với nghề sách, thì không ai có thể gắn bó và xây dựng hệ thống nhà sách trong suốt mấy chục năm qua đến ngày hôm nay.

- Đứng trước một thị trường mà hành vi tiêu dùng thay đổi tính bằng tháng, ông chuẩn bị cho công cuộc chuyển giao thế hệ lãnh đạo như thế nào?

- Sự chuyển giao không phải ngay lập tức là xong, mà là một quá trình đan xen và kế thừa. Hiện tại, tôi lùi lại để tập trung vào chiến lược vĩ mô, đánh giá mô hình và tổ chức bộ máy. Việc điều hành hệ thống Nhà sách FAHASA trên toàn quốc đã được giao lại cho thế hệ trẻ có trình độ, năng động và yêu mến công việc.

Lợi thế của thế hệ lãnh đạo trẻ hiện nay là nền tảng công nghệ vững chắc. Trong bối cảnh thói quen của thế hệ Gen Z, Alpha thay đổi quá nhanh, nếu nhà quản trị bán lẻ mà không có công nghệ hỗ trợ mọi mặt thì chắc chắn sẽ bơi trong mớ bòng bong. Tuy nhiên, nếu chỉ giỏi công nghệ mà thiếu đi tư duy quản trị kinh doanh nghiệp vụ và sự am hiểu, đam mê với nghề sách, thì họ cũng chỉ là một người làm kỹ thuật đơn thuần.

Kết hợp giữa bề dày kinh nghiệm tổng hợp vĩ mô và năng lực giải quyết bài toán vận hành bằng công nghệ số chính là chìa khóa để ngành phát hành sách tiếp tục sinh tồn và phát triển bền vững.

Cảm ơn ông về những chia sẻ sâu sắc!