Sự mâu thuẫn của cấp quản lý, khiến nhiều công ty được điều hành theo kiểu "thầy bói xem voi" thiếu sự liên kết và tương tác. Ảnh minh họa: Y.B.

Một vị vua yêu cầu sáu người mù quyết định xem con voi trông như thế nào bằng cách để họ cảm nhận những phần khác nhau của nó.

Mỗi người trong số họ đều tuyên bố đã biết con voi trông “như thế nào”, nhưng mỗi người đều khẳng định nó giống một thứ khác nhau. Người mù đầu tiên sờ trúng chân voi nói rằng con voi giống như một cây cột; người sờ phải đuôi thì bảo nó như một sợi dây thừng; người sờ trúng vòi thì nói nó giống như nhánh cây.

Người cầm phải tai thì bảo nó như một chiếc quạt nan; người sờ vào bụng thì bảo nó như một bức tường; còn người sờ phải ngà thì nói nó giống như một chiếc tẩu.

Nhà vua nói với họ: “Tất cả ngươi đều vừa đúng và vừa sai. Các ngươi đúng vì mỗi người đều chạm vào một phần thực sự của con voi. Nhưng các ngươi cũng sai, vì mỗi người đều tưởng tượng rằng toàn bộ con voi giống như phần mà mình đã chạm vào”.

Hãy suy ngẫm về các tổ chức như một con voi và mỗi thành viên của nó như là một người mù chỉ chạm vào một bộ phận, tin rằng bản thân có thể tự mở rộng kinh nghiệm của mình để mô tả toàn bộ. Mọi người đều nghĩ họ hiểu rõ những gì đang xảy ra xung quanh hơn bất kỳ ai khác. Họ đều đúng.

Mỗi người tin rằng vốn hiểu biết của mình là đủ để xác định tình hình của toàn bộ tổ chức. Và vì tin tưởng như thế, mỗi người đều tưởng là họ có thể quyết định phương hướng cho tổ chức mình hướng đến mục tiêu. Nhưng họ đều sai.

Trong một tổ chức liên kết hoàn hảo, nhân viên trong mọi bộ phận hoặc phòng ban, theo cách gọi của nhà kinh tế là mọi "hệ thống con", đều cam kết tối ưu hóa hệ thống. Tuy nhiên, mâu thuẫn giữa các thành viên vẫn phát sinh.

“Liên kết” nghĩa là mọi người đang thi đấu để giúp đội nhà giành chiến thắng, bất kể các chỉ số hiệu suất cục bộ của họ. Nhưng điều đó không có nghĩa tất cả đều có thể nhất trí về một lộ trình hành động tốt nhất, hoặc về những điều mà mỗi người nên làm để giúp đạt được mục tiêu chung.

Vì mỗi người tiếp thu thông tin khác nhau và đưa ra những suy luận khác biệt, nên họ thường sẽ không đồng ý về các quyết định chiến lược trong một nhóm. Tệ hơn, nếu mỗi người giả định rằng mình đúng và người khác sai, thì các mâu thuẫn leo thang chắc chắn giằng xé tổ chức thành từng mảnh.

Tôi gọi vấn đề này là “thông tin sai lệch”. Và nó khiến cho một cá nhân không thể phối hợp làm việc với những người khác để theo đuổi mục tiêu lớn hơn của tổ chức, ngay cả khi mọi người đều nhất trí về mục tiêu.

Các vấn đề về “gây rối tổ chức” khiến các cá nhân chỉ biết theo đuổi KPI cục bộ mà không gắn kết với một mục tiêu chung; còn với vấn đề “thông tin sai lệch”, họ gắn kết với mục tiêu chung nhưng không nhất trí về chiến lược tốt nhất để hoàn thành nó.

Điều này là do mỗi người chỉ có thể thấy một phần nhỏ tác động từ hành động của họ có thể gây ra cho mục tiêu toàn diện, nên họ không biết hành động của mình sẽ ảnh hưởng những bộ phận khác của công ty như thế nào.

Họ có thể cảm nhận được các cơ hội và rủi ro xuất hiện trong môi trường cục bộ của mình, nhưng lại không biết gì về các cơ hội và rủi ro tồn tại ở nơi khác.

Tệ hơn nữa, chiến lược tốt nhất cho toàn bộ tổ chức thường không làm hài lòng bất kỳ ai. Tương tự như điều chỉnh nhiệt độ ổn định trong một căn phòng có bốn người, mỗi người lại thích một nhiệt độ khác nhau (ví dụ 20, 21, 23 và 24 độ C).

Nhiệt độ tối ưu để tạo cảm giác thoải mái cho cả bốn người sẽ là nhiệt độ trung bình, tức 22 độ. Nhưng ở nhiệt độ đó, mỗi người lại có khả năng điều chỉnh bộ điều nhiệt để khiến mình thấy thoải mái hơn nữa.

Trừ khi tất cả đều nhất trí về mục tiêu và chia sẻ sở thích của mình một cách trung thực, nếu không, họ sẽ không thể đưa ra quyết định tập thể tốt đẹp được.

Thông tin sai lệch là vấn đề nghiêm trọng theo đúng nghĩa của nó. Nó ngăn cản việc đưa ra quyết định và phối hợp sao cho hợp lý, cũng như gây ra mối xung đột giữa các cá nhân ngay cả khi họ trở nên gắn kết sau một mục tiêu chung. Nếu kết hợp tình trạng này với tình trạng gây rối tổ chức thì quả là mối nguy hiểm chết người.

Sự kết hợp hai động lực này sẽ tạo ra một khuôn mẫu hành vi tổ chức rời rạc và tự gây hại. Ngoài đời thực, khi mọi người không liên kết và thậm chí bị các chỉ số KPI cục bộ thúc đẩy họ trở nên thiên vị và tác động đến báo cáo của họ để ưu tiên hiệu suất cục bộ, thì tình trạng gây rối tổ chức đã quá đủ để làm suy yếu một tổ chức.

Nhưng dù không có tình trạng gây rối tổ chức, thì tình trạng thông tin sai lệch cũng sẽ tung đòn kết liễu, ngăn trở khả năng hiệu quả, thành công, độ bền vững và thậm chí là sự tồn vong của tổ chức.