|
|
Ảnh minh họa: Jimmy Chan/Pexels. |
Năm 2010, công ty sản xuất dược phẩm Teva của Israel đã mua lại Ratiopharm, doanh nghiệp đứng thứ hai trên thị trường cùng lĩnh vực ở Đức vào thời điểm bấy giờ, và động thái này cho phép Teva tiếp tục bành trướng tại châu Âu.
Khoảng một năm rưỡi sau, Ratiopharm đã chia sẻ cởi mở về dự án đó với tạp chí kinh doanh Brandeins, đồng thời tiết lộ rằng thương vụ tiếp quản thực chất diễn ra theo chiều hướng rất tích cực.
Chẳng hạn có được kết quả này là do ban quản lý ở Teva đã không cố áp đặt nền văn hóa mới lên doanh nghiệp khi trường mầm non trong công ty vẫn được phép hoạt động như bình thường, nước khoáng miễn phí vẫn được cung cấp và bộ sưu tập tranh hiện đại vẫn được giữ nguyên trên các bức tường dọc hành lang.
Những điều có vẻ chẳng mấy quan trọng đối với các cán bộ cấp cao của công ty lại thường mang ý nghĩa mạnh mẽ và trở thành biểu tượng đối với những ai làm việc ở các công xưởng tối tăm như ví dụ trên đã thể hiện rõ. Đôi khi, chỉ cần ngừng phát bánh quy chocolate miễn phí trong các buổi họp cũng đủ để khiến những đồn thổi lan nhanh đến chóng mặt.
Một điều thậm chí còn quan trọng hơn đó là sự công nhận và thái độ tôn trọng rõ ràng của Teva dành cho kĩ năng của những đồng nghiệp Đức. Ví dụ như cựu Trưởng phòng Sản xuất của Ratiopharm đã được đề bạt lên làm Trưởng phòng Sản xuất châu Âu.
Ngoài ra, Teva còn áp dụng những đặc tính của các kho lưu trữ và khâu hậu cần ở Ratiopharm, một hệ thống tránh tắc nghẽn giao hàng tại các công ty con và giảm chi phí lưu kho. Và trong một nỗ lực để đạt được lịch trình sản xuất linh hoạt hơn, những điều chỉnh đã được thực hiện dựa trên các phương thức của công ty nhỏ hơn.
Dĩ nhiên, như bài báo đăng trên tạp chí đã chỉ ra, sau vụ sáp nhập, rất nhiều điều cũng đã thay đổi ở Ratiopharm; tốc độ kinh doanh được đẩy manh hơn và hiệu suất được chú trọng hơn.
Giống trong bất kỳ thương vụ thâu tóm nào, khi đối mặt với sự trùng lặp về trách nhiệm, các quản lý thường được so sánh trực tiếp với những đồng nhiệm của mình đến từ doanh nghiệp mới, và người phù hợp nhất sẽ đảm đương hoàn toàn trách nhiệm đó, bất kể người này đã gắn bó với công ty bao lâu.
Nhưng đây chính là hệ quả hợp lý của một phương thức tiếp cận “tốt nhất” nếu nó được áp dụng nhất quán. Không nên dành bất kì quyền ưu tiên nào cho những người đương nhiệm trước đây và ghi nhớ một triết lý rằng điều tốt nhất luôn là kẻ thù của những điều tốt.
Quả thực, cho đến tận ba năm trước, phương châm này dường như vẫn được áp dụng ở Teva: Công ty đang phát triển rất nhanh về mặt hữu cơ, xông xáo mua lại những công ty khác với giá cao, và đi từ thế mạnh này đến thế mạnh khác.
Nếu bạn bắt đầu nhận thấy điểm tương đồng với câu chuyện về Valeant thì cảm giác của bạn hoàn toàn đúng. Mặc dù trong suốt vài năm, Teva thông minh hơn nhiều trong việc hợp nhất các công ty như vụ mua lại Ratiopharm đã thể hiện, thế nhưng sau đó, công ty đã tự tạo áp lực khổng lồ cho chính mình với một khoản nợ khổng lồ và những vấn đề về dòng tiền, chưa kể đến thách thức quản lý hơn ba trăm cơ sở sản xuất trên toàn thế giới.
Kể từ đó tới nay, giá cổ phiếu đã giảm từ 70 USD trong năm 2015 xuống còn 10 USD trong năm 2019, và hiện công ty đang phải trải qua quá trình tái cơ cấu lớn có thể kéo dài trong nhiều năm. Dù vậy, phương thức tiếp cận để hợp nhất một công ty nhỏ hơn của họ vẫn luôn là một ví dụ tích cực.
