3 giá trị cốt lõi quyết định sự sống còn của Huawei

Từ khi sáng nghiệp, Nhậm Chính Phi đã xác định Huawei phải vượt khỏi biên giới Trung Quốc, hướng ra thế giới và trở thành tập đoàn toàn cầu. Để làm được điều đó, Huawei phải học tập tinh thần cần cù lao động của người Nhật, tinh thần cống hiến vì sự nghiệp của người Đức và sự sáng tạo của người Mỹ.

Kể từ mùa thu năm 1987, Huawei thành lập tại Thâm Quyến và không ngừng bước ra thị trường thế giới, theo đuổi 3 giá trị cốt lõi được xem là “sinh mệnh” của tập đoàn. Ba giá trị này cũng được truyền lại xuyên suốt trong những bài phát biểu, thư gửi nhân viên của nhà sáng lập Nhậm Chính Phi.

Nhân tài là quan trọng

“Nếu không bắt đầu bằng việc đào tạo nhân tài, làm sao chúng ta có hy vọng? Vì thế khi được hỏi chúng ta làm ra gì, hãy trả lời rằng chúng ta tạo ra nhân tài, sau đó mới là các sản phẩm”, lãnh đạo cấp cao của một tập đoàn công nghệ nổi tiếng Nhật Bản chia sẻ quan điểm này. Đây cũng là tư tưởng có ảnh hưởng sâu sắc đến người đứng đầu Huawei.

Trong suốt hành trình xây dựng và phát triển Huawei, Nhậm Chính Phi xác định con người là tài sản quan trọng nhất và đào tạo nhân tài là nhiệm vụ sống còn của doanh nghiệp. Trong một lá thư gửi nhân viên, ông viết: “Chúng ta nhấn mạnh rằng giá trị tăng trưởng tài nguyên con người lớn hơn giá trị tăng trưởng tài chính. Chúng ta tôn trọng tri thức, tôn trọng nhân tài”.

“Cơ hội thu hút nhân tài, nhân tài tạo ra công nghệ, công nghệ đem đến sản phẩm, sản phẩm lại mở đầu cho nhiều cơ hội”, Nhậm Chính Phi viết trong Lá cờ Huawei có thể trụ vững bao lâu.

Năm 1997, Huawei tuyển gần 7.000 sinh viên mới tốt nghiệp. Tập đoàn xác định đây là những nhân tài, nhiều tiềm năng, nhưng chưa có kinh nghiệm thực tế. Khi thực hiện chính sách tuyển dụng này, Huawei chấp nhận trả mức lương và đãi ngộ tốt, đầu tư chi phí đào tạo mà chưa đòi hỏi phải thu về lợi nhuận ngắn hạn nào. Trong thời gian ngắn, bất chấp chi phí sản xuất tăng cao, Huawei quyết theo đuổi chính sách tăng cường nhân tài, tập hợp cá nhân ưu tú và trở thành đầu ra của nhiều sinh viên xuất sắc tại các trường đại học hàng đầu.

Huawei được biết đến như thương hiệu có nhiều đổi mới, mang đến các thiết bị có tính cách mạng. Để có thể là “lá cờ đầu” trong cuộc đua công nghệ, tập đoàn xác định cần cạnh tranh bằng đội ngũ trẻ, tài năng nhằm bắt kịp xã hội phát triển vượt bậc với sự ra đời của công nghệ, khái niệm, phương pháp, mô hình mới.

Sau khi gia nhập công ty, bằng cấp và trình độ không còn quan trọng, việc đánh giá cán bộ đều sẽ dựa trên năng lực thực tế và tinh thần trách nhiệm. Huawei cũng không dựa vào trình độ hay xuất thân để quyết định lương bổng, đãi ngộ mà căn cứ vào năng lực và cống hiến. Trong đó, năng lực và cống hiến lại phải được xác định qua thực tiễn, tạo động lực cho mỗi con người Huawei mang tinh thần lao động nghiêm túc, không ngừng nỗ lực đổi mới và phát triển để tạo nên một sản phẩm thực tế.

Xem việc đào tạo nhân tài là sứ mệnh, Nhậm Chính Phi quyết định đầu tư Học viện ICT (ICT Academy) từ năm 2013, hợp tác với các trường đại học nhằm xây dựng hệ sinh thái tài năng trong lĩnh vực. Đến cuối năm 2019, học viện này của Huawei có mặt tại 72 quốc gia. Bên cạnh đó, tập đoàn bắt tay với hơn 900 trường cao đẳng và đại học trên thế giới, cung ứng nhân sự chất lượng cao cho ngành ICT toàn cầu. Chính Huawei cũng có riêng trường đại học mang tên mình để đào tạo và bồi dưỡng nhân tài. Đây là một trong những điều khiến Huawei không có dấu hiệu “lùi bước” trên con đường của mình.

Mới đây, giữa cuộc chiến thương mại căng thẳng với Mỹ, tập đoàn này đã kích hoạt “Dự án thiên tài”, tuyển dụng những nhân sự tài năng nhất thế giới với mức lương khủng. Trong năm nay, ít nhất 4 “kỳ tài” là tiến sĩ từ các trường đại học danh tiếng, đã được tập đoàn tuyển dụng thành công, với mức lương 129.000-288.000 USD/năm mỗi năm (tương đương 3-7 tỷ đồng). Không dừng lại ở đó, nhà sáng lập Nhậm Chính Phi còn tuyên bố sẽ tiếp tục tuyển dụng 200-300 nhân sự chất lượng cao để tạo nên đội ngũ năng động, có sức chiến đấu mạnh mẽ.

Khách hàng là kim chỉ nam

Nhậm Chính Phi thẳng thắn nhìn nhận Huawei trong những ngày đầu thành lập, do công nghệ chưa cao, quá trình sản xuất thiếu kỹ lưỡng dẫn đến sản phẩm ra đời chưa đạt độ ổn định, thường xuyên cần nhân viên kỹ thuật đi sửa chữa, nhận các khiếu nại từ người dùng, lãng phí nhân lực và vật lực.

Ông Nhậm đặt câu hỏi với nhân viên: “Vì sao những thương hiệu đồ thể thao quốc tế lại chiếm được thị phần cao hơn thương hiệu nội địa ngay tại Trung Quốc?”. Và ông lý giải, các thương hiệu quốc tế có được danh tiếng tốt trong lòng khách hàng chủ yếu là nhờ chất lượng của sản phẩm.

Nhà sáng lập Huawei xác định chất lượng, tính ổn định sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng là “sinh mệnh” của doanh nghiệp.

Từ thực tế đó, người đứng đầu Huawei đưa ra quyết sách chú trọng chất lượng, tính ổn định sản phẩm như sinh mệnh của doanh nghiệp. Để làm được điều đó, Huawei đẩy mạnh việc nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu của khách hàng, nâng cao lòng tin của khách hàng. Từ đó, tập đoàn có “thẻ bài” là sự tin tưởng của người dùng, giúp doanh nghiệp vượt qua những giai đoạn khó khăn và phát triển bền vững. Nhậm Chính Phi khẳng định: “Nhu cầu của khách hàng mãi là suối nguồn dẫn dắt doanh nghiệp tiến lên phía trước. Huawei tồn tại chính nhờ khách hàng. Khách hàng mới chính là linh hồn của Huawei”.

Với định hướng đó, Huawei khá khắt khe trong việc hoạch định, theo đuổi chiến lược làm hài lòng khách hàng. Dòng 25 trong Luật cơ bản của Huawei quy định: “Huawei cam kết cung cấp dịch vụ suốt đời đối với sản phẩm khách hàng sử dụng. Lợi ích của khách hàng ở đâu thì lợi ích cơ bản nhất trong việc tồn tại và phát triển của chúng ta cũng ở đó”.

Tờ Harvard Business Review dẫn câu chuyện thể hiện triết lý xem trọng khách hàng của Huawei. Khách hàng tại vùng nông thôn Trung Quốc gặp rắc rối vì chuột thường gặm đứt đường dây viễn thông, gây mất kết nối. Trong thực trạng đó, các công ty viễn thông không xem đây là vấn đề của họ mà là sự cố bất khả kháng từ thiên nhiên. Tuy nhiên, Huawei đã có cách hành xử hoàn toàn ngược lại.

Từ quan điểm khách hàng là kim chỉ nam, lợi ích của khách hàng chính là lợi ích của tập đoàn, Huawei đặt mục tiêu giải quyết vấn đề này. Công ty nghiên cứu và đưa vào sử dụng loại dây chống cắn và các tác động khác. Nỗ lực này của Huawei không chỉ giúp tập đoàn chiến thắng tại “sân nhà” Trung Quốc mà còn giúp tập đoàn có lợi thế, kinh nghiệm để chiếm lĩnh thị trường Trung Đông – nơi gặp vấn đề tương tự. Đồng thời, Huawei cũng có nền tảng để tạo nên các vật liệu có độ bền cao, chịu được khí hậu khắc nghiệt ở các trạm viễn thông cao nhất thế giới như Everest hay xây dựng mạng GSM đầu tiên tại Bắc Cực.

Ngay tại Việt Nam, vào năm 2016, Huawei cũng công bố là hãng đầu tiên cung cấp dịch vụ door-to-door, miễn phí chuyển phát tận nhà. Việc xem trọng lợi ích khách hàng giúp Huawei có những bước tiến sớm trong sản xuất, dịch vụ, giúp tập đoàn chiếm được lòng tin của người dùng trên thế giới.

Đổi mới là sống còn

Cùng với hai giá trị trên, việc không ngừng đổi mới được nhà sáng lập Huawei xác định là yếu tố sống còn của tập đoàn. Đổi mới với Huawei là không ngừng suy nghĩ về cái mới, bắt kịp sự thay đổi thời đại, cần cù trong suy nghĩ, không hài lòng với những thành quả đã đạt được.

“Trong mắt mỗi nhà khoa học, thành quả đạt được không bao giờ là hoàn thiện, cải tiến là điều họ canh cánh trong lòng. Khi nhân viên ở bộ phận nghiên cứu và phát triển cũng có suy nghĩ này, thì chính là lúc bạn đạt cảnh giới của một nhà khoa học”, Nhậm Chính Phi viết trong cuốn Chống kiêu ngạo, gian nan phấn đấu trong tư tưởng. Ở Huawei, những nhân viên tại phòng R&D được yêu cầu làm việc với tinh thần nhà khoa học như thế.

Từ chính sách tuyển dụng, đào tạo nhân tài, và trao quyền cho người trẻ, Nhậm Chính Phi tỏ rõ quan điểm lãnh đạo và hướng đi của Huawei. Tập đoàn sẵn sàng đối diện với những sai lầm, không ngại thử nghiệm nhưng quyết tâm loại bỏ những nhân sự cảm thấy công việc là an nhàn, yên tâm, hay có tâm lý mệt mỏi, không tạo ra đột phá. Ông Nhậm gọi đây là những “lớp trầm tích”, ngăn cản sự phát triển, đổi mới của tập đoàn.

Sáng tạo mù quáng tạo nên thiết bị dư thừa hàm lượng kỹ thuật. Đổi mới tại Huawei phải gắn với nhu cầu của khách hàng.

Khi so sánh với những đối thủ tầm cỡ nhất thế giới, Nhậm Chính Phi chỉ ra ưu điểm cũng là nhược điểm của Huawei, chính là sự trẻ trung. Vì non trẻ nên thiếu kinh nghiệm, đổi lại, cũng nhờ những tài năng trẻ, sẵn sàng đổi mới mà Huawei có sức sáng tạo và độ nhạy cảm với sự phát triển của thời đại.

Trên thực tế, ông Nhậm yêu cầu sự đổi mới phải theo sát thị trường và lấy người tiêu dùng là trọng tâm. “Sáng tạo mù quáng hay quá độ đều không cần thiết. Dù đề cao sự sáng tạo nhưng phong cách của Huawei là thực dụng. Một thiết bị dư thừa làm lượng kỹ thuật không mang đến lợi ích kinh tế cho cả người dùng lẫn doanh nghiệp”, ông viết trong lá thư gửi nhân viên R&D của tập đoàn.

Để tránh việc mải mê theo đuổi những cải tiến kỹ thuật mà thiếu đi sự nhạy cảm với thị trường, hàng năm, 5% nhân viên R&D phải chuyển sang mảng thị trường. Đồng thời, tương ứng số lượng nhân viên thị trường quay về phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Dần dần, tại tập đoàn công nghệ này, văn hóa thực dụng lấy nhu cầu thị trường làm định hướng được hình thành. “Những sản phẩm thành công của Huawei trên thị trường không phải nhờ vào công nghệ tiên tiến mà nhờ vào tính ứng dụng”, tác giả Hy Văn viết trong cuốn Hành trình lập nghiệp của Nhậm Chính Phi.

Hãng công nghệ này không chọn những bước đi gấp rút, thay vào đó, bám trụ 3 giá trị cốt lõi, để tồn tại trước biến cố, từng bước có những sản phẩm có tính cách mạng. Những thành công của đế chế Huawei được tạo nên từ triết lý đổi mới nhưng thực tế, lấy trải nghiệm người dùng làm trung tâm, cam kết dịch vụ suốt đời và xem trọng nhân tài.