“Khi Tổng thống Mỹ Obama công bố chiến lược chuyển trục sang châu Á, cũng là lúc tôi quyết định đầu tư tiếp nhà máy dệt nhuộm trị giá 100 triệu USD ở Bình Dương. Quan trọng nhất với doanh nhân là óc phán đoán, tầm nhìn, để đưa ra những quyết định đi trước một bước so với thị trường”, ông Hàng Vay Chi, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Việt Hương, chia sẻ như vậy trong buổi giao lưu với giới doanh nhân, một ngày đầu năm 2016 tại Bình Dương.
Người đàn ông này từng nổi tiếng một thời với thương hiệu mì ăn liền Việt Hương từ ngày đất nước còn khó khăn. Ông đã trải qua bao thăng trầm, thua keo này bày keo khác, trải nghiệm nhiều ngành nghề từ sản xuất bột nêm, mì ăn liền, song mây, nhà hàng, khách sạn, và nay là khu công nghiệp (Việt Hương 1, Việt Hương 2) và sản xuất vải…
Thành phố mới Bình Dương đang hứa hẹn một sức bật mới khi TPP có hiệu lực, mà ông Chi là một trong những hạt nhân tiêu biểu với những dự án đã và đang khởi động. Ông hiện là Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp quận 11 (TP HCM), Phó Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp TP HCM.
|
|
|
Ông Hàng Vay Chi, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Việt Hương (người đeo kính), trong một buổi gặp gỡ đối tác. |
“Dù thế nào, vẫn gắn bó với đất nước”
Trò chuyện với BizLIVE, ông nói:
- Tôi từng làm báo ở miền Nam từ năm 1968-1975, viết về chính trị, kinh tế. Hiệp định Paris được ký kết, tôi theo học thầy là chuyên gia kinh tế nghiên cứu kinh tế thời hậu chiến. Gia tộc tôi đang làm kỹ nghệ dây điện lớn nhất lúc đó, chỉ sau Cadivi.
Có ba năm trời tích lũy kiến thức kinh doanh, thương mại, chính trị, từ 1975 tôi quyết định chuyển qua làm kinh tế.
- Thời bao cấp, ông nổi tiếng với việc sản xuất mì ăn liền và bột nêm Việt Hương, nhưng vì sao không tiếp tục kinh doanh ngành thực phẩm mà lại bỏ ngang?
- Tôi thường hay nói với anh em bạn trẻ cuộc đời đi học, đi làm, đối nhân xử thế… không ngoài chữ thiên thời, địa lợi, nhân hòa, nhưng dù thế nào tôi vẫn gắn bó với đất nước.
Chọn nghề mì ăn liền vì lúc đó đất nước khó khăn, người dân bị ám ảnh vì cái đói. Mì ăn liền bổ sung chén cơm cho mọi gia đình. Chú trọng về lượng thôi, bao bì thời đó chỉ là giấy xi măng thôi, chủ yếu phục vụ nội địa.
Tồn tại được tới hết thời bao cấp, tôi là người đầu tiên liên doanh với Singapore, nhưng hai năm liền thua lỗ, vì lý do Singapore không phải là người dẫn đầu về công nghệ này.
Tới thời mở cửa kinh tế thị trường, không còn sắp hàng đi mua gạo nữa, tôi chuyển sang nghề song mây, ván sàn, rồi chuyển sang kinh doanh nhà hàng - khách sạn, đó chỉ là bước trung chuyển sang đầu tư khu công nghiệp.
Đừng bao giờ chăm chăm vào một nghề để tạo áp lực cho mình.
- Là người làm khu công nghiệp tư nhân đầu tiên ở Việt Nam, khâu thuyết phục chính quyền địa phương, thu hút khách hàng nước ngoài đối với ông có lắm khó khăn?
- Đầu những năm 1990, Việt Nam chỉ có hai khu chế xuất, chưa có khu công nghiệp. Khi Bình Dương tách tỉnh, hầu như chẳng có gì, tất cả dồn vào Bình Phước.
Mọi người đều hiến kế, bàn nhau cho phép tôi làm khu công nghiệp. Lúc ấy, Nhật cho một số học bổng ngắn hạn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ qua Singapore. Tôi may mắn đi học, thấy mô hình hay quá, bê nguyên về.
Tầm 1993-1994, tôi đầu tư 10 nghìn USD làm khu công nghiệp đầu tiên. So với các nước là nhỏ, nhưng hôm nay mình nhỏ, mai mình có thể lớn hơn họ 10 lần, tôi không sợ. Giờ, tôi không dám nói tôi lớn hơn họ, nhưng tôi không nhỏ hơn họ.
Tôi không bao giờ tiếp thị tới các tập đoàn lớn, vì bàn tới bàn lui mệt lắm, không có thời gian hầu họ, chỉ tiếp thị những công ty nhỏ, vì mọi thứ đều quyết liền, làm liền.
Tôi không phải chỉ cho thuê đất, mà cùng đầu tư nhà xưởng, vì doanh nghiệp chân ướt chân ráo vào đây, còn dè dặt lắm. Tôi đưa ra phương thức: tôi đầu tư đất đai, nhà máy, cho họ thuê xưởng. Họ thấy chủ nhà dám đầu tư, chia sẻ rủi ro, họ từ từ có niềm tin.
Khởi đầu, tôi xây 5 cái xưởng, tôi bảo hành và là chủ đầu tư 50 năm, không cần quảng bá nhiều. Quan điểm của tôi là tôi phục vụ, nhưng tôi thu tiền. Có người vợ đến đây đau đẻ cũng hỏi tôi đi đẻ ở đâu.
Khăng khít với khách hàng, không phải là quan hệ thương mại nữa mà là tình cảm. Họ có lời thì mình cũng có cổ phần.
“Không mặt hàng gì không bán được”
- Có cảm giác ông mê sản xuất hơn chứ không chạy theo đầu tư bất động sản… dù đầu tư sản xuất cực dữ?
- Bạn bè nói tôi sao có tiền từ sản xuất không làm địa ốc? Khu công nghiệp cũng là địa ốc đó chứ, một dạng địa ốc đặc biệt. Nên tôi đầu tư sản xuất, có lợi nhuận rồi lại đầu tư tiếp cho khu công nghiệp.
Theo tôi, đầu tư bất động sản lãi suất quá cao, 5 năm sau lãi suất bao nhiêu cũng không tính được, thu lời cũng rất chậm. Tôi chọn con đường đầu tư vào bất động sản khu công nghiệp, giao dịch với người giàu, để không bị áp lực nặng nề, đó là phân khúc thị trường của tôi.
- Ông dám chi hơn 100 triệu USD để sản xuất vải jean. Theo ông, có nên tìm kiếm cơ hội trong một thị trường quá nhiều người làm ngành nghề giống nhau?
- Tất cả các quyết định của tôi đều rất nhanh, vì tôi không có cổ đông. Có tầm nhìn tốt thì có đối tác tốt thôi. Bước vào TPP, cần thị trường, nhưng tiếp thị của mình còn rất lạc hậu. Phải liên kết liên doanh với nước ngoài để tìm kiếm máy móc mới, thuê kỹ thuật, kỹ sư…
Việt Hương cương quyết dẫn đầu thị trường, không chỉ Việt Nam mà cả Đông Nam Á, nếu chỉ copy mẫu mã nước ngoài thì vào TPP mình sẽ bị kiện về sở hữu trí tuệ.
Nên phải tự thiết kế, tự đăng ký sở hữu trí tuệ, đầu tư nghiên cứu. Tôi có 20 chuyên gia nghiên cứu, có văn phòng ở Milan, New York, giám đốc bán hàng là người Mỹ, họ mới đọc được tư tưởng của thế giới.
Tôi muốn nhắc nhở các bạn doanh nhân trẻ, mình đã bước vào một kỷ nguyên mới, hội nhập phải có tàu sắt mới bước ra nổi đại dương. Một đôi giày thể thao có tới 36 phụ kiện không có công ty Việt Nam nào làm được, tôi phải đầu tư.
Nhiều người cho rằng 70% vốn nước ngoài đổ vô sản xuất, họ có kỹ thuật, thị trường, đơn đặt hàng, mình chỉ từ thua đến thua. Nhưng đừng bi quan khi đầu tư sản xuất. Ở đời đừng sợ bán hàng, cái gì có lợi là bán. Kinh tế thị trường, không có mặt hàng gì không bán được.
Phấn đấu, tích lũy 5 năm, 10 năm, mua cổ phần, rồi tiến tới mua công ty mấy hồi. Đó là lời gửi gắm của tôi tới các anh em.
- Vậy là ông tự quyết hết mọi việc phải không?
- Tôi xài chế độ chuyên gia chứ không xài chế độ báo cáo. Ai giỏi, tôi phải lắng nghe chứ, phải để cho người giỏi làm giám đốc, chứ không phải để cho con cháu. Tôi không quyết một cách mù quáng mà có tham vấn hội đồng chuyên gia để giúp mình quyết định. May mắn là tôi biết thị trường ở đâu, biết bán cho ai.
- Vào TPP, ông nghĩ phải chăng dệt may Việt Nam hưởng lợi nhiều nhất?
- Tôi đầu tư nhà máy dệt nhuộm, năm đầu bỏ 50 triệu USD, năm sau tiếp 50 triệu USD nữa. Ban đầu nhiều quan chức cho rằng TPP không xong trong năm tới, nhưng tôi tiên đoán khi Mỹ xoay trục sang châu Á, sẽ đốt ngắn giai đoạn luôn.
Tôi từng tới Tiền Giang tính lập khu công nghiệp mới, nhưng ở đó chỉ đầu tư công nghiệp sạch, kỹ thuật cao. Một tuần lễ cúp điện 5 lần, đường xá còn chưa có làm sao đòi công nghệ cao được? Đó chỉ là khẩu hiệu thôi.
Nên, tôi quyết định vẫn quay về Bình Dương. TPP chắc chắn xong trong năm nay, dệt may chắc chắn Việt Nam được hưởng lợi.
Suy đoán và quyết định là quan trọng nhất với một người kinh doanh, phải có tầm nhìn để đón trước thị trường, nếu đợi đến lúc đủ đầy hết thì còn gì mà làm.
- Trong các quyết định đầu tư của mình, ông thường dựa trên yếu tố quan trọng nào?
- Từ nhỏ tới lớn tôi đều làm cái mà người ta cần. Tôi chỉ thích làm việc khó, việc không ai dám làm, như thế ít đối thủ.
Muốn “bay” ở tầm cao thì cần kỹ thuật cao và nguồn lực tích lũy mạnh. Khi chưa có tích lũy, thì phải tìm ra lỗ hổng của sân chơi.
Trong kinh tế không có chữ bão hòa. Vấn đề là anh có dụ được người ta mua hàng hay không thôi. Đừng lo ngại vấn đề bão hòa, đó là cách “đổ thừa” của kẻ dở.
Kẻ giỏi phải biết làm cách nào để người ta mua hàng của mình. Ví dụ như giày thể thao chẳng hạn, ngày xưa chỉ có một loại giày cho chạy, đi bộ, giờ thì có bao nhiêu loại giày, kiểu dáng thì phong phú, mỗi loại một công năng khác nhau. Nếu bão hòa làm sao Adidas, Nike bán được hàng hoài?
- Từ lúc khởi nghiệp tới lúc có 1 triệu USD, ông mất bao nhiêu thời gian?
- Trước giải phóng, trong vai trò giám đốc thương mại, tôi đã tương đối thượng lưu, lương tháng 350 nghìn, đi làm có tài xế, công ty thưởng một chiếc xe hơi riêng.
Sau giải phóng, tôi chỉ còn 200 USD vào năm 1979. Đến cuối 1990, phải mất 12 năm mới tích lũy được 1 triệu USD. Nhưng từ 1-10 triệu USD thì không tới 5 năm. Nhiều hơn, thì không nhớ nữa.
- Thất bại lớn nhất của ông?
- Trong từ điển của tôi không có từ thất bại, chỉ có chữ chưa thành công, để từ đó phải thay đổi chiến lược. Khi chưa thành công, tôi có bước lùi để tính toán lại chiến lược của mình.
Làm ăn thì lúc nào cũng gặp khó khăn hết, nhưng tôi may mắn có cái phước của cha mẹ để lại. Nếu khó quá, tôi để công việc ấy xuống, ngày mai nghĩ tiếp, biết quẹo đường khác khi thấy hố thẳm.
“Thương anh em như những cộng sự”
- Tôi hơi tò mò, làm thế nào ông "thắng" đối tác mà vẫn giữ được tình cảm?
- Đối với tôi không ai là kẻ địch hết, bạn đồng hành không à. Nhiều người kỵ không dám cho bạn bè tới tham quan xưởng, họ đến cho mình ý kiến hay lắm chứ. Mình khai thác thị trường, cùng sống với nhau, chứ không chiếm lĩnh thị trường của người khác, rồi tự giết nhau. Đó là phương châm của tôi, của cha mẹ đã dạy tôi, vì thế tôi có thể “sống chung một nhà” với nhiều doanh nghiệp.
- Có dịch vụ nào khách hàng cần mà ông chưa cung cấp được không?
- Bạn bè vào đây đầu tư đều hiểu phần nào luật pháp Việt Nam giới hạn đến đâu. Nhưng gì không đụng đến luật pháp, tôi đều sẵn sàng hỗ trợ, như kết nối lãnh đạo tỉnh với các doanh nghiệp, thêm cả dịch vụ hỗ trợ 50% về liên kết ngân hàng trong và ngoài nước, lấy được vốn lưu động ưu đãi nhất.
Thủ tục thành lập công ty chỉ từ 6 tháng đến 1 năm, ngân hàng sẵn sàng giải ngân. Thắc mắc về hải quan, tôi cũng mời hải quan sang để giải quyết trực tiếp tại chỗ.
- Là doanh nghiệp đầu tư đa ngành, nhân sự cần nhiều, bí quyết nào của ông để nhân sự không bị quá tải?
- Trọng giới chuyên gia, để họ tự đánh giá, tự nhận lương. Người làm doanh nghiệp kỵ nhất là móc tiền túi mình ra, phải để cho bộ máy tài chính tự vận hành. Tôi quan niệm đánh máy cũng phải đại học, khích lệ họ, đào tạo người giỏi, cho ra nước ngoài học.
Nhà nước cho hạch toán đào tạo vô giá thành, tội gì mình không cho anh em đi ra ngoài va chạm với thế giới. Công ty duy trì 50 năm không có bước lùi bắt buộc phải đầu tư đào tạo. Lương càng cao thì trách nhiệm càng lớn. Chỉ có phí công đoàn phải thảo luận lại thôi.
Tất cả anh em ở đây đều là người làm chủ hết, phải thương anh em mình như những cộng sự. Tôi không coi mình là ông chủ, mà coi là cộng sự của họ.
