Khi người quản lý trở thành 'điểm nghẽn' của chính đội ngũ mình

Trong quản trị, có một nghịch lý ít nhà lãnh đạo để ý: Càng cố gắng kiểm soát mọi thứ để bảo đảm công việc diễn ra suôn sẻ, họ càng có nguy cơ khiến đội ngũ trở nên thụ động. Một nhân viên phải chờ trưởng nhóm duyệt từng email, một dự án phải tạm dừng vì thiếu chữ ký của cấp trên, hay một vấn đề đơn giản cũng cần họp để xin ý kiến giám đốc. Những việc vốn có thể giải quyết trong vài phút lại kéo dài hàng giờ, thậm chí hàng ngày.

Nghịch lý người quản lý bận rộn

Ban đầu, sự kiểm soát thường xuất phát từ tinh thần trách nhiệm và mong muốn duy trì chất lượng. Nhưng khi mọi quyết định đều tập trung vào một người, nhân viên dần quen với việc chờ chỉ đạo thay vì tự tìm cách giải quyết. Người quản lý ngày càng bận rộn, còn đội ngũ lại ngày càng ít cơ hội phát triển năng lực phán đoán và chịu trách nhiệm. Nghịch lý nằm ở chỗ: Người lãnh đạo càng cố gắng làm cho mọi thứ đúng theo cách của mình, tổ chức càng khó phát triển vượt ra ngoài năng lực của chính họ.

Người lãnh đạo càng cố gắng làm cho mọi thứ đúng theo cách của mình, tổ chức càng khó phát triển vượt ra ngoài năng lực của chính họ. Ảnh minh họa: Pexels.

Pixar, hãng phim hoạt hình nổi tiếng thế giới, từng áp dụng một cách tiếp cận đáng chú ý để giải quyết vấn đề này. Ed Catmull, đồng sáng lập Pixar và cựu Chủ tịch Pixar Animation Studios, đã phát triển mô hình Braintrust - những buổi trao đổi chuyên môn, nơi các đạo diễn, biên kịch và chuyên gia cùng thẳng thắn nhận xét về những dự án phim đang thực hiện.

Điểm đặc biệt của Braintrust là người tham gia có thể phản biện, chỉ ra vấn đề và đề xuất hướng giải quyết, nhưng không có quyền áp đặt quyết định lên đạo diễn. Người chịu trách nhiệm dự án vẫn giữ quyền lựa chọn và định hình tác phẩm. Theo Catmull, chính việc Braintrust không nắm quyền quyết định đã giúp những cuộc trao đổi tập trung vào chất lượng tác phẩm, thay vì quyền lực hay vị thế cá nhân.

Một ví dụ khác đến từ Toyota Production System, hệ thống sản xuất nổi tiếng với nguyên tắc Jidoka - phát hiện bất thường và ngăn lỗi tiếp tục lan truyền trong quá trình sản xuất. Tại đây, khi phát hiện vấn đề về chất lượng hoặc tiến độ, công nhân có thể kích hoạt hệ thống Andon để phát tín hiệu cảnh báo, giúp trưởng nhóm nhanh chóng nhận biết vị trí và nguyên nhân cần hỗ trợ.

Nếu vấn đề không được giải quyết kịp thời trong khoảng thời gian quy định, dây chuyền hoặc khu vực sản xuất tương ứng có thể dừng lại để xử lý. Cơ chế này không chỉ giúp kiểm soát chất lượng ngay tại nơi phát sinh lỗi, mà còn khuyến khích người trực tiếp làm việc chủ động nhận diện và lên tiếng khi phát hiện bất thường.

Hai mô hình khác nhau nhưng cùng gợi mở một nguyên tắc quan trọng: Một tổ chức không thể phát triển bền vững nếu mọi năng lực giải quyết vấn đề đều tập trung ở người đứng đầu. Người lãnh đạo không nhất thiết phải là người đưa ra mọi câu trả lời, mà cần xây dựng môi trường để những câu trả lời tốt hơn có thể xuất hiện từ chính đội ngũ.

Điều quyết định thành công của một nhà quản lý

Đây cũng là một góc nhìn đáng suy ngẫm khi đặt tinh thần Vô vi của Đạo giáo vào nghệ thuật lãnh đạo hiện đại. Trong cuốn sách Sức mạnh của Đạo, tác giả Max Landsberg viết: “Lãnh đạo là một nghệ thuật trình diễn. Cấp dưới hiếm khi tin tưởng vào những nhà lãnh đạo đơn điệu, lúc nào cũng lên kế hoạch quá chặt chẽ. Khi thường xuyên thể hiện niềm đam mê và năng lượng của mình, bạn sẽ tạo ra được lòng tin và sự tự tin”.

Sách Sức mạnh của Đạo, tác giả Max Landsberg. Ảnh: H.Q

Thông điệp này cho thấy lãnh đạo không chỉ là việc phân công, kiểm soát hay đưa ra quyết định. Đó còn là khả năng khơi dậy niềm tin, truyền năng lượng và giúp mỗi thành viên nhìn thấy ý nghĩa trong công việc mình đang làm. Người lãnh đạo cần có định hướng nhưng không nhất thiết phải áp đặt mọi bước đi; cần tạo động lực nhưng cũng phải biết dành không gian để người khác chủ động hành động.

Dĩ nhiên, trao quyền không có nghĩa là giao việc rồi mặc cho nhân viên tự xoay xở. Người lãnh đạo vẫn cần xác định mục tiêu, phân định rõ quyền hạn, thiết lập tiêu chuẩn và sẵn sàng hỗ trợ khi vấn đề vượt quá khả năng xử lý của cấp dưới. Nhưng điều quan trọng là phải chấp nhận rằng nhân viên có thể mắc sai lầm, có thể lựa chọn một cách làm khác với mình và đôi khi còn tìm ra giải pháp tốt hơn.

Bởi nếu mọi quyết định đều bị kiểm soát, mọi sai sót đều bị ngăn chặn và mọi cách làm đều phải theo một khuôn mẫu duy nhất, đội ngũ sẽ khó trưởng thành từ chính trải nghiệm của mình.

Qua những tư tưởng cốt lõi của Đạo giáo, Sức mạnh của Đạo gợi mở một cách nhìn khác về quản trị: Đôi khi, năng lực lãnh đạo không nằm ở việc hành động nhiều hơn hay kiểm soát chặt chẽ hơn, mà ở khả năng biết khi nào nên tiến lên, khi nào nên lùi lại để người khác có cơ hội phát huy năng lực.

Suy cho cùng, thành công của một nhà quản lý không nằm ở số lượng vấn đề mà họ có thể tự mình giải quyết, mà ở khả năng xây dựng một tập thể đủ năng lực để công việc vẫn vận hành hiệu quả ngay cả khi họ không có mặt. Bởi đích đến của nghệ thuật lãnh đạo không phải trở thành người không thể thay thế, mà là xây dựng được một đội ngũ không phải chờ đợi mình trong mọi quyết định.