Cuộc cách mạng của Sloan

Trong hai thập niên đầu của thế kỷ 20, một cuộc tiếp quản thầm lặng đã khởi sự: sự tách rời dần dần giữa quyền sở hữu và quyền kiểm soát. Các nhà tư bản cướp bóc có thể giữ quyền đưa ra những quyết định chiến lược lớn, nhưng họ không thể đích thân giám sát mọi chi tiết trong đế chế kinh doanh khổng lồ.

Và họ chẳng thể tìm thấy những kỹ năng quản trị cần thiết ngay trong chính hàng ngũ thân tộc, những người dù sao cũng thấy có nhiều việc thú vị hơn để làm: Digby Baltzell đã viết một cách mỉa mai về những người như John Jacob Astor III với ba đời vợ, Cornelius Vanderblt Jr. Với năm đời vợ, Tommy Manville với chín đời vợ, anh em nhà Topping với tổng cộng 10 đời vợ. Thành thử những người sáng lập công ty đã chuyển sang một tầng lớp quản lý chuyên nghiệp mới.

Những người như King Gillette, William Wrigley, H. J. Heinz và John D. Rockefeller đã thuê những đoàn quân quản lý áo vét đen để lập lại cho các đế chế hỗn loạn của họ. Những thành phố lớn của Mỹ đã được thiết kế lại để cung cấp ngôi nhà cho các nhà quản lý này - đó là những “chiếc tủ hồ sơ thẳng đứng” mệnh danh là nhà chọc trời. Năm 1908, Công ty Singer đã xây dựng tòa nhà cao nhất tại New York để làm nơi ăn chốn ở cho một số nhà quản lý này (tòa nhà cao 186 mét), chỉ để bị Metropolitan Life (213 mét) vượt mặt mười tám tháng sau.

Những cư dân trong tòa tháp này bắt đầu bằng công việc tẻ nhạt là điều phối luồng nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng. Nhưng chẳng bao lâu sau, chính kỹ năng tổ chức của họ - như sự tinh thông của Singer trong việc bán hàng tận cửa - đã trở thành lợi thế cạnh tranh có tính quyết định. Và dần dần, những Con người Công ty này cũng bắt đầu đưa ra các quyết định chiến lược lớn.

Mỗi vụ sáp nhập đều đòi hỏi đội ngũ quản lý trung tâm phải hợp lý hóa doanh nghiệp vừa thâu tóm được. Sự ra đi của mỗi nhà tài phiệt cướp bóc lại giải phóng đôi tay họ hơn nữa. Mỗi đợt phát hành cổ phiếu làm phân tán quyền sở hữu: số lượng cổ đông phổ thông đã tăng từ 2 triệu người năm 1920 lên 10 triệu người năm 1930.

GM là một ông lớn sản xuất ô tô của thế giới. Ảnh: Reuters.

Đây chính là bối cảnh ra đời của mô hình công ty đa chi nhánh mà Alfred Sloan (1875-1966) đã tiên phong áp dụng tại General Motors (GM). Giống như nhiều công ty non trẻ khác, GM đã bị bất ngờ và trở tay không kịp trước cuộc suy thoái năm 1920. Người sáng lập công ty, William Durant (1861-1947), nhân vật được Sloan mô tả sau này là “một con người vĩ đại với một điểm yếu lớn: ông có thể sáng tạo, nhưng không thể điều hành”, đã kiểm soát hầu hết mọi hoạt động của công ty với sự hỗ trợ của một đội ngũ nhân viên sơ khai.

GM đã được cứu bởi Pierre du Pont (1870-1954), người đã mua lại 37% cổ phần của hãng xe đang chật vật này. Đến lượt mình, ông chọn Sloan, một kỹ sư trẻ bấy giờ đang quản lý các đơn vị phụ tùng và phụ kiện của GM, để thiết kế lại tổ chức từ trên xuống dưới.

Sloan, người trở thành chủ tịch GM vào năm 1923, là nguyên mẫu của “con người tổ chức”, nhà quản lý đầu tiên nổi tiếng chỉ nhờ vào vai trò đó. “Quản trị là chuyên môn của tôi”, ông viết một cách khô khan như thế trong tự truyện.

Du Pont và Sloan đã quyết định rằng các hoạt động của công ty quá rời rạc để có thể vận hành bởi một quyền lực trung tâm duy nhất. Thay vào đó, họ quyết định coi các đơn vị khác nhau - mảng xe hơi, xe tải, phụ tùng và phụ kiện - như những chi nhánh tự trị.

Mỗi chi nhánh được định nghĩa bởi phân khúc thị trường mà nó phục vụ. Về phần xe hơi, phân khúc này được xác định bằng một “kim tự tháp giá cả”: Cadillac dành cho người giàu, Oldsmobile dành cho tầng lớp khá giả nhưng kín đáo, Buick cho những người đang nỗ lực vươn lên, Pontiac cho người nghèo nhưng kiêu hãnh, và Chevrolet dành cho tầng lớp bình dân.

Bằng cách cung cấp một chiếc xe “cho mọi túi tiền và mọi mục đích”, mô hình kim tự tháp này cho phép GM giữ chân khách hàng suốt cuộc đời của họ. Nó cũng giúp làm giảm nhẹ tác động của chu kỳ kinh tế. Trong thời kỳ bùng nổ như cuối năm 1920, GM có thể thúc đẩy lợi nhuận bằng các sản phẩm cao cấp; trong thời kỳ suy thoái như những năm 1930, nó có thể dựa vào dòng Chevy.

Tuy nhiên, nếu “triết lý Sloan” được xây dựng dựa trên sự phân quyền, thì đó là sự phân quyền có kiểm soát. Các chi nhánh được tập hợp lại để tận dụng sức mạnh mua sắm chung nhằm đảm bảo mức giá rẻ hơn cho mọi thứ, từ thép cho đến văn phòng phẩm.

Sloan và Du Pont cũng tạo ra một văn phòng đầu não tập trung quyền lực, quy tụ các chuyên gia quản trị dựa trên số liệu, để giám sát cấu trúc phức tạp này, để đảm bảo, chẳng hạn, rằng các chi nhánh đối xử đúng mực với những người bán hàng nhượng quyền.

Các giám đốc chi nhánh chăm lo thị phần; còn các điều hành viên cấp cao sẽ giám sát hiệu suất của họ và phân bổ nhiều nguồn lực hơn cho những đơn vị đạt thành tích cao nhất. Ở cấp cao nhất, một ủy ban điều hành gồm mười người, đứng đầu là Du Pont và Sloan, sẽ thiết lập chiến lược tập đoàn trung tâm.