Chuỗi cung ứng không phải là một vật thể, nó là một quy trình. Không có một cách cố định nào để xây dựng được một chuỗi cung ứng hiệu quả - đó là chuyện phát triển nên một quy trình vận hành với chi phí thấp và làm hài lòng khách hàng.

Hai ý này không phải lúc nào cũng bổ sung cho nhau. Đôi khi bạn phải chấp nhận phát sinh thêm chi phí để khách hàng được hài lòng, khiến họ tin tưởng và trở thành khách hàng thường xuyên. Có những lúc bạn phải chấp nhận rằng mình sẽ phải làm khách hàng thất vọng vì không có hàng hóa họ cần, để có thể cắt giảm đáng kể chi phí và thỏa mãn yêu cầu giá rẻ.

Ảnh minh hoạ. Nguồn: BBC.

Trong những trường hợp này, người bán sẽ dùng truyền thông để dẫn dắt kỳ vọng của khách hàng đi theo hướng mình muốn. Công ty máy tính Dell được khen ngợi rất nhiều vì biết vận dụng kỹ năng này. Máy tính xách tay của họ chỉ có bộ tính năng giới hạn, nhưng bù lại họ giao hàng nhanh, chất lượng ổn định, và giá thành thấp. Khách hàng có thể là điểm cuối của chuỗi cung ứng, nhưng họ vẫn là một thành tố trong chuỗi cung ứng và cũng cần được quản trị như bất cứ thành tố nào khác.

Chuỗi cung ứng mở rộng không nhất thiết phải trải dài qua rất nhiều nhà cung cấp và dịch vụ logistics. Thực tế, một trong những chuỗi cung ứng rộng nhất trong lịch sử chỉ gói gọn trong một công ty duy nhất - Công ty Ford Motor từ năm 1927 đến 1940.

Ngay cả một sinh viên đọc lướt qua lịch sử kinh doanh cũng biết đến Henry Ford, người được xem là đã phát minh ra phương thức sản xuất theo dây chuyền. Ông ấy còn đưa đột phá này đi xa hơn nữa. Ford không muốn lệ thuộc vào nhà cung cấp bên ngoài, trừ những trường hợp bất đắc dĩ.

Ông tổ chức một công ty được mô tả là tích hợp theo chiều dọc, khởi đầu bằng việc chào bán chiếc Model T được sản xuất hàng loạt năm 1908. Nỗ lực của Ford thể hiện rõ nhất qua việc xây dựng Khu phức hợp River Rouge tại Dearborn, Michigan, hoàn tất năm 1928. River Rouge có diện tích 810 ha và là khu công xưởng lớn nhất thế giới vào thời điểm khánh thành.

Michael Hugos đã miêu tả ngắn gọn phương thức sản xuất tích hợp của Ford trong tác phẩm Essentials of Supply Chain Management như sau:

Vào nửa đầu những năm 1900, Công ty Ford Motor sở hữu hầu hết những thứ cần thiết để phục vụ cho các nhà máy sản xuất xe hơi của họ. Họ sở hữu và vận hành việc khai thác mỏ quặng sắt, nhà máy sản xuất chế tạo sắt thành thép, nhà máy sản xuất phụ tùng xe hơi, và nhà máy lắp ráp cho ra chiếc xe hơi hoàn chỉnh.

Ngoài ra, họ cũng sở hữu nông trại trồng cây lanh để sản xuất ra mái che bằng vải linen cho xe hơi, sở hữu rừng để khai thác gỗ và nhà máy cưa nơi họ cắt gỗ thành các bộ phận bằng gỗ trong xe hơi. Nhà máy River Rouge nổi tiếng của Ford là một tượng đài về tích hợp dọc - quặng sắt đi vào đầu này, xe hơi chạy ra đầu kia. Henry Ford từng khoe rằng công ty của ông ấy có thể lấy sắt lên từ quặng và tạo ra một chiếc xe hơi sau 81 giờ.

Dĩ nhiên, mô hình tích hợp dọc ngày nay bị chê cười rất nhiều. Các nhà quản trị chuỗi cung ứng hiện đại tự hào khi có thể thuê ngoài càng nhiều càng tốt và chỉ giữ lại những quy trình trực tiếp mà họ gọi là năng lực cốt lõi. Tuy nhiên, khi chuỗi cung ứng đứt gãy và sự tách rời tương quan khỏi Trung Quốc ngày càng gia tăng, mô hình của Ford là lời nhắc nhở cần thiết rằng chuỗi cung ứng phức tạp không nhất thiết phải bao gồm hàng loạt những nhà cung ứng bên ngoài.