Nhà lãnh đạo cần làm gương cho nhân viên, để họ tuân thủ các giá trị của doanh nghiệp. Ảnh minh họa:C.F.

Từ khi còn bé, chúng ta đã nhận ra rằng nói thì dễ, làm mới khó. Khi lớn lên, chúng ta còn khám phá ra mình có thể nói ra một điều này nhưng lại tin hoặc làm theo một điều khác.

Chúng ta nhận thấy những sự đối lập giữa “giá trị tán thành” của người lớn (những gì họ khẳng định là nên làm) với “giá trị hành động” của họ (những gì họ thực sự làm). Chúng ta biết rằng việc nói dối khiến chúng ta có quyền lực trước người khác, nhưng ta cũng dễ bị tổn thương khi người khác nói dối lại với ta. Chúng ta nhận ra thật dễ dàng biết bao khi hùng hồn phát biểu về những giá trị lớn lao mà không có bất kỳ cam kết thực sự nào đối với chúng.

Khi còn học tiểu học, tôi nhớ mình từng ghé thăm một người bạn vào cuối tuần. Bạn tôi đã đánh nhau với đứa em trai vì thằng bé cứ quấy rầy khi chúng tôi đang chơi với nhau. Sau khi cậu em trai cứ xen vào nhiều lần, bạn tôi đã đánh em. Thằng bé bắt đầu khóc. Cha của cậu đã can thiệp và đánh đòn cậu bạn ngay trước mặt tôi. “Điều này sẽ dạy con rằng không được đánh em mình”, ông nói và giáng một đòn rõ đau lên bạn tôi.

Tôi đã bị sốc. Đầu tiên, cha mẹ tôi chưa bao giờ đánh tôi và bản thân tôi chưa bao giờ thấy một người lớn nào đánh một đứa trẻ. Điều này cứ ám ảnh tôi trong suốt nhiều năm bởi vì có điều gì đó khiến tôi khó chịu thấu tận tâm can. Nhưng khi lớn lên, tôi nhận ra rằng điều khiến tôi khó chịu nhất hơn cả chính là thái độ đạo đức giả. Nếu bạn của tôi không thể đánh em trai mình, thì tại sao cha cậu lại có thể đánh cậu?

Để tồn tại trong một môi trường đầy những sự bất nhất này, hầu hết chúng ta trở nên hoài nghi về những tuyên bố cao thượng, chí ít là cho đến khi chúng ta thấy chúng biến thành những hành vi nhất quán theo thời gian. Chúng ta học hỏi các giá trị của gia đình mình bằng cách quan sát hành động của cha mẹ hơn là lắng nghe lời nói của họ.

Cha mẹ nói những điều quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ làm, đặc biệt là khi họ đang bị căng thẳng và không nhận ra rằng chúng ta vẫn đang quan sát, theo dõi họ.

Nói thì dễ nhưng làm thì khó; đó là điều khiến cho hành vi trở thành một tín hiệu đáng tin cậy. Bạn có thể dễ dàng tuyên bố các giá trị cao cả, nhưng để hành xử theo những giá trị này, bạn phải có những lựa chọn khó khăn và chấp nhận hậu quả của chúng.

Tôi nhớ có lần khi còn bé, tôi đã thương lượng với mẹ: “Nếu mẹ hứa sẽ không bực mình, con sẽ kể với mẹ chuyện này”. Vừa thích thú vừa nhẫn nhịn, mẹ tôi bảo: “Nói cho mẹ biết chuyện gì đi. Sẽ ổn thôi”. Tôi sẵn sàng thành thật miễn là tôi không phải trả giá cho sự thành thật đó. Khi bạn bốn tuổi, việc ấy thật đáng yêu; nhưng khi bạn 44 tuổi, đó là gian trá.

Những người áp quyền lực lên chúng ta đặt ra các tiêu chuẩn bằng ví dụ. Cách cha mẹ đưa giá trị vào hành động cho chúng ta biết những gì thực sự quan trọng trong gia đình mình. Cách cư xử của giáo viên cho chúng ta biết những chuẩn mực nào mà chúng ta phải tôn trọng để tồn tại và phát triển ở trường học.

Điều này cũng đúng với các nhà lãnh đạo; hành động của họ cho chúng ta biết điều gì thực sự quan trọng trong tổ chức của ta và chúng ta nên hành động ra sao để trở thành một thành viên của cộng đồng, trở thành “một người trong tổ chức”.

Nếu các nhà lãnh đạo của một công ty không thị phạm được các giá trị họ mà tán thành trong công việc kinh doanh hàng ngày, và quan trọng hơn hết là trong những hoàn cảnh thử thách dũng khí của họ, thì những tuyên bố của họ cùng lắm là không có ý nghĩa gì và tệ nhất là hủy hoại luôn công ty.

Cách duy nhất để giúp tổ chức của bạn gắn bó và thống nhất là làm gương hành vi mà bạn mong đợi những người khác làm theo.