Chia sẻ tại hội thảo trực tuyến "Lãnh đạo trong tâm bão" của Hội nữ doanh nhân TP.HCM (HAWEE) chiều 7/5, bà Trần Thị Lệ cho rằng, trong những giai đoạn khó khăn như hiện nay, điều cần thiết nhất là người lãnh đạo có thể giữ vững tâm lý và niềm tin.
"Không ai có thể động viên mình bằng chính bản thân mình. Nếu mình không có sức khỏe và tinh thần tốt, thì chưa cần đến Covid-19, ngay cả sự cạnh tranh thông thường cũng khó vượt qua", bà khẳng định.
Nuôi dưỡng sức khỏe và lan tỏa tư duy tích cực
Đối với vị nữ tướng này, việc nâng cao tinh thần và thể lực có thể được phát huy thông qua các hoạt động đọc sách, học hỏi kinh nghiệm chuyên gia, thiền, và đặc biệt là tập thể dục thể thao mỗi ngày. Ngoài tập gym, mỗi tuần bà chạy bộ 3 lần, mỗi lần 6 km.
Bà quan niệm người điều hành doanh nghiệp phải cảm thấy hạnh phúc và cân bằng cuộc sống thì mới có thể quan tâm và dẫn dắt đội ngũ. "Đừng lấy lý do bận rộn công việc, phải biết sắp xếp thời gian để cân bằng" là những gì bà luôn nhắc nhở bản thân và các nhân viên.
 |
| Bà Trần Thị Lệ coi trọng vấn đề sức khỏe và tinh thần trong điều hành doanh nghiệp. Ảnh: Lê Quân. |
Trong giai đoạn khó khăn như Covid-19 hiện nay, bà cho rằng người lãnh đạo càng cần giữ sức khỏe và tư duy tích cực, bởi khi đó mới có thể nhìn nhận lại giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và chia sẻ tầm nhìn ngắn hạn, dài hạn với toàn thể nhân viên.
Khi đã giữ vững tâm lý, 4 việc quan trọng nhất doanh nghiệp cần làm là đảm bảo sức khỏe cho nhân viên nhưng vẫn duy trì hiệu quả công việc, quản lý dòng tiền, chuỗi cung ứng và chuẩn bị kế hoạch sau dịch bệnh. Trong đó, bà nhấn mạnh "không dùng từ 'không làm được', mỗi vấn đề đưa ra cần có 3 giải pháp, trong đó chọn ra giải pháp tối ưu nhất".
Hiện nay, bà Trần Thị Lệ tham gia điều hành nhiều công ty, dự án với tư cách cá nhân và CEO Nutifood. Trước đó, những đơn vị này hoạt động khá tốt, bà và cộng sự đã chuẩn bị kế hoạch sẵn sàng cho đầu năm mới với một số chiến dịch và sản phẩm mới để nâng tốc độ tăng trưởng lên khoảng 15-20%. Tuy nhiên, khi dịch bệnh đột ngột xảy đến, doanh nghiệp buộc phải tập trung đảm bảo sức khỏe cho nhân viên.
Doanh nghiệp chia ra 2 ca làm việc, mỗi ca làm việc liên tục 7 ngày ở văn phòng và 7 ngày ở nhà, đồng thời yêu cầu nhân viên thường xuyên khai báo y tế. Khi đó, việc kết nối nhân sự, truyền đạt ý kiến từ các cấp lãnh đạo xuống nhân viên là câu hỏi khó. Bên cạnh cải thiện chất lượng họp online, bà tạo nhóm chat với các cấp quản lý. Nhiều vấn đề được thảo luận và quyết định, phân công trong nhóm chat này.
Thông qua việc thay đổi toàn bộ cách thức làm việc trong giai đoạn Covid-19, bà cho biết năng suất làm việc cao hơn. Bà cũng nghĩ đến việc cắt giảm biên chế ít nhất 10%, hoặc ít nhất không tuyển thêm nhân sự trong thời gian tới.
Tuy nhiên, về mặt công nghệ thông tin, bà đánh giá Nutifood chưa chuẩn bị tốt. Hiện nay, doanh nghiệp vẫn đang nỗ lực cải tiến để vận hành online một cách hiệu quả, nhanh chóng và đỡ chồng chéo hơn.
Cân đối lợi ích ngắn hạn và dài hạn
Nhìn lại suốt 20 năm kinh doanh của mình, bà Trần Thị Lệ chia sẻ đã trải qua 3 lần khủng hoảng là lúc 31 tuổi, 35 tuổi, 39 tuổi, và đến Covid-19 là lần thứ 4. Trong đó, giai đoạn năm 35 tuổi là khó khăn nhất.
"Khi đó, chúng tôi lỗ 147 tỷ đồng, gần hết vốn điều lệ, thiếu tiền mặt. Sản phẩm mới nhất vừa giới thiệu ra thị trường không bán được, trong khi ngân sách marketing đã chi hết. Chúng tôi còn hàng hóa tồn kho khoảng 3-6 tháng, chưa kể tồn bao bì ở nhà cung cấp, tồn hàng ở nhà phân phối. Nhân viên nhà máy lúc đó chỉ chờ nghỉ việc", bà kể lại.
Khi trở lại điều hành, bà liệt kê, phân loại và sắp xếp thứ tự ưu tiên các vấn đề cần giải quyết, sau đó lựa chọn làm việc với nhân viên trước tiên.
"Tôi chia sẻ hiện trạng, tầm nhìn và cách vực dậy công ty với các nhân sự chủ chốt. Có người ủng hộ nhưng cũng có người không tin. Một số nhân sự cấp cao không những không có chung tầm nhìn mà còn làm nản lòng mọi người, tôi đành chia tay họ và chiêu dụ người phù hợp. Lúc đó, tôi thay đổi 4 vị trí, kể cả giám đốc tài chính, marketing, bán hàng và nhân sự. Giờ nghĩ lại, tôi vẫn thấy xúc động với đội ngũ quản lý mới đồng lòng, làm việc ngày đêm không về nhà", bà chia sẻ.
Tiếp theo, bà tập trung làm việc với chuỗi cung ứng. "Tôi lên xe đi khắp cả nước, ngày đêm trên đường để gặp từng nhà phân phối, xin họ cho tôi 3 tháng để giải quyết tồn kho. May mắn là đa số nhà phân phối khi đó, khoảng 100 đơn vị, đồng ý tiếp tục. Về phía nhà cung cấp, tôi hứa sẽ giải quyết hàng tồn trong 1 năm và xin phép chậm thanh toán", bà cho biết.
Đến lúc đó, vấn đề đặt ra là làm sao để bán hàng mà không làm marketing, còn đội ngũ bán hàng đã xuống tinh thần. Chiến lược marketing và bán hàng thực dụng, tức mỗi đồng chi ra phải mang về doanh số, được bà Trần Thị Lệ áp dụng triệt để. Bà điều chỉnh chính sách lương với đội ngũ bán hàng, giữ lương cơ bản ở mức vừa phải và trả thêm theo năng suất lao động, đồng thời xác định bán hàng dựa trên giá trị cốt lõi.
Thời điểm đó, bà xin phép hội đồng quản trị tạm ứng ngân sách marketing của 3 tháng năm sau để vực dậy tình hình trong ngắn hạn. Khi mới bắt đầu, mỗi tháng doanh nghiệp lỗ 10-12 tỷ đồng, sau đó dần giảm lỗ, đến tháng thứ 3 thì hòa vốn.
Mặc dù vậy, bà tự thấy đáng lẽ nên cân bằng lợi ích ngắn hạn và dài hạn hơn. "Nếu bây giờ có cơ hội làm lại, tôi sẽ làm tốt hơn. Khi đó tôi chỉ suy nghĩ đến việc tồn tại trong ngắn hạn mà hy sinh nhiều chiến lược dài hạn", bà nói.
Từ kinh nghiệm này, bà khuyên các nhà lãnh đạo hiện nay chia sẻ thẳng thắn với nhân viên về các tầm nhìn, chiến lược cụ thể trong từng giai đoạn. Đặc biệt, để ứng phó với dịch Covid-19, việc tái cấu trúc doanh nghiệp như cắt giảm, điều chuyển nhân sự là một trong những giải pháp tất yếu, cần được quyết định dựa trên sự tồn vong dài hạn.
Bà khẳng định, nếu chính sách đúng đắn và thấu tình đạt lý thì người lao động sẽ hiểu, người quản lý sẽ không bứt rứt lương tâm. Do đó, các chủ doanh nghiệp nên tỉnh táo lựa chọn, có thể nhờ đến chuyên gia tư vấn, và đặt ra nhiều tình huống với phương án xử lý kỹ lưỡng cho tương lai.
