Thành ngữ nói rằng “không ai giàu ba họ” - nghĩa là sự giàu có và thịnh vượng thường sụp đổ khi thế hệ thứ ba lên nắm quyền. Nghiên cứu của trường Kinh doanh Harvards, Mỹ dẫn dữ liệu củng cố xu hướng này. Harvard Business Review cho biết có đến 70% mô hình kinh doanh gia đình phá sản hoặc bị thâu tóm trước khi thế hệ thứ 2 trong gia đình có cơ hội để nắm giữ. Chỉ khoảng 10% là thành công và duy trì cho tới khi thế hệ thứ 3 nắm quyền kiểm soát.
Trong khi tại các công ty đại chúng, các CEO có bình quân 6 năm dẫn dắt công ty, thì con số này với các lãnh đạo công ty gia đình thường từ 20 đến 25 năm. Quãng thời gian kéo dài như vậy có thể dẫn đến những tụt hậu về công nghệ, mô hình kinh doanh, và nắm bắt tâm lý khách hàng.
Những công ty gia đình ngày nay cũng chịu áp lực của toàn cầu hóa. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến những khó khăn chưa có tiền lệ trong việc gánh vác công ty gia đình..
Nhiều người quan niệm việc thất bại của các công ty gia đình dường như là không tránh khỏi. Thực tế không hẳn vậy. Harvard Business Review nhận thấy các doanh nghiệp thường bị mắc kẹt bởi những yếu tố giống nhau.
“Sẽ luôn có một vị trí cho bạn ở đây”
Một số lãnh đạo công ty sở hữu gia đình thường ép buộc con cái phải có nghĩa vụ làm cho công ty gia đình mình, dẫn đến một số hệ lụy trong quản trị doanh nghiệp, đó là có thể những người con này không có hào hứng làm cho công ty.
Trường hợp khác, các ông bà chủ để con cái tự do phát triển. Khi doanh nghiệp lớn mạnh, họ có thể có cuộc sống giàu sang, sung sướng.
Tình huống này sẽ dẫn đến một viễn cảnh rằng “sẽ luôn có một vị trí cho con ở công ty này”, dễ khiến họ nghĩ rằng dù thế nào thì cũng có chỗ để mà về làm.
Nhóm nghiên cứu Harvard gặp rất nhiều trường hợp trong các công ty dạng này, ở đó thế hệ trẻ tiếp theo thất bại, hoặc là họ chạy nhảy khắp nơi như các nghệ sĩ, vận động viên, nhạc sĩ khi ở tuổi 20 hay 30, để rồi ngồi vào vị trí quản lý ở tuổi 40 mà không có sự chuẩn bị gì.
Mặc dù thiếu kinh nghiệm, những người trẻ tuổi này được giao ngồi vào ghế lãnh đạo công ty vì dòng máu gia đình. Điều đó có thể dẫn đến thất bại của công ty.
 |
| Các thành viên trong gia tộc Mars vẫn quản lý công ty chocolate lớn nhất thế giới dưới dạng công ty gia đình. Ảnh: Getty. |
Đào tạo và giám sát
Sẽ rất bình thường khi các thành viên trong gia đình được mời gọi vào công ty, và sẽ rất tốt nếu họ được đào tạo khi còn rất trẻ, để họ có thể đánh giá khả năng của mình có phù hợp với công việc hay không. Nhưng một vị trí làm việc không nên đồng nghĩa với quyền lực hay sự ràng buộc.
Những người được lựa chọn để tiếp nối cha ông không đồng nghĩa với việc có một nơi để trú thân.
Chúng tôi thấy một xu hướng tốt: các công ty đòi hỏi thế hệ kế tiếp muốn vào làm việc, cần phải có bằng đại học, cao đẳng trong một số trường hợp và cần phải trải nghiệm một vài năm làm việc cho các công ty khác, và cuối cùng là cần cạnh tranh bình đẳng với các ứng viên khác trong quá trình xin việc.
Ở một công ty châu Âu, thành viên trong gia đình bắt buộc phải ít nhất 26 tuổi, có ít nhất là bằng thạc sĩ trong lĩnh vực kinh doanh hoặc công nghệ, nói được ba thứ tiếng, và cuối cùng là phải được lên vị trí cao hơn ít nhất 2 lần trong khoảng thời gian làm việc cho các công ty khác. Ngoài ra, họ chỉ có một cơ hội để ứng cử, mà trong đó nếu họ từ chối, sẽ phải tìm nơi khác để làm việc.
Ngay cả những công ty có số thành viên gia đình rất đông thì việc đánh giá tiềm năng và khả năng hoàn thành công việc một cách tỉ mỉ cũng rất có lợi. Tại công ty Gerdau S.A, 4 người con trong thế hệ thứ 4 của gia đình Johannpeter đã vận hành công ty rất tốt trong hơn 20 năm trước khi họ nghĩ đến sự thành công, trong những năm 90 - trước khi họ quyết định nghỉ hưu.
Họ thuê một công ty săn đầu người để đánh giá hơn 60 ứng viên cho vị trí quản trị công ty, bao gồm cả 5 thành viên của thế hệ tiếp theo của gia đình. Họ sử dụng cách đánh giá có mục tiêu này để kích thích con cháu theo đuổi sự nghiệp của các công ty khác. Những người này rời công ty một cách đầy cảm thông để rồi thành công ở những công ty khác.
Bốn năm sau đó, họ lại một lần nữa tìm kiếm tư vấn bên ngoài cho sự lựa chọn ở vị trí quản lý cao nhất - CEO. Hai trong số những ứng viên là các cháu đời thứ năm của dòng họ, những người có rất nhiều kinh nghiệm quản lý ở các công ty khác.
Tiếp đến công ty gửi hai thành viên này đến để được đào tạo cấp cao về quản lý ở một trường kinh doanh hàng đầu nước Mỹ và sau cùng bổ nhiệm họ vào vị trí quản lý cao nhất tại những lĩnh vực được cho là chủ chốt của công ty.
Cuối năm 2006, người có khả năng nhất được bổ nhiệm vị trí CEO, người còn lại là COO. Ngày nay, 4 trong năm ứng cử viên CEO vẫn còn làm việc cho Gerdau, và doanh thu của công ty đã tăng từ 13 tỷ USD năm 2006 lên 20 tỷ USD năm 2010.
Doanh nghiệp không đủ lớn cho tất cả thành viên
Một trở ngại nữa là việc quy mô gia đình lại lớn hơn nhiều so với quy mô mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty.
Ví dụ như một ông chủ có 3 người con, mà trong đó họ kết hôn và mỗi cặp có thêm 3 cháu, và mỗi cháu lại kết hôn và sinh thêm 3 chít, thì chỉ trong vòng 3 thế hệ, đã có tới 25 thành viên gia đình (hoặc hơn) sẵn sàng hay tìm cơ hội làm việc cho công ty. Rất nhiều các công ty gia đình không đủ chỗ để sử dụng hết nhân sự của gia đình.
Quản lý việc tuyển chọn thành viên gia đình và mở rộng công ty
Những công ty tránh được chiếc bẫy đầu tiên ở trên, mà ở đó chỉ những người có bằng cấp và khả năng được tuyển chọn, cũng đã giảm thiểu rủi ro về thử thách này. Giải pháp tiếp theo là tìm cách mở rộng kinh doanh cũng như giao trách nhiệm cho các thành viên tiếp theo vào làm việc.
Mitchells, một cửa hàng bán lẻ quần áo ở Westport, Connecticut, là công ty áp dụng giải pháp này. Jack Mitchell và người anh của mình là Bill thừa kế cửa hàng từ cha, người đã thành lập công ty từ năm 1958.
Hơn một thập kỷ trước khi Jack and Bill bàn kế hoạch chuyển giao cửa hàng cho 7 thành viên thế hệ kế cận (những người đều có bằng cấp và kinh nghiệm), họ nhận ra rằng họ cần phải mở rộng kinh doanh để có đủ nhiệm vụ cho những con người này.
Điểm mạnh của công ty Mitchells đó là hệ thống quan hệ khách hàng, mà ở đó những người bán hàng tư vấn khách hàng tìm sản phẩm phù hợp với họ. Năm 1995, Mitchells đã mua lại một công ty buôn bán quần áo nam giới gần khu Greenwich và tái sử dụng hệ thống CMR của nó để phát triển cửa hàng này.
Kể từ đó, họ đã thâu tóm thêm các cửa hàng ở Long Island và miền nam California, để rồi gửi các thành viên kể trên đến những nơi đây để dẫn dắt các cửa hiệu mới này. Mô hình phát triển này không những tạo ra sự lớn mạnh của công ty để đáp ứng với quy mô gia đình, mà còn tạo ra những cơ hội quản lý độc lập tại các chi nhánh cho các thành viên gia đình.
 |
| Tập đoàn nông nghiệp khổng lồ Cargill với doanh thu khoảng 108 tỷ USD mỗi năm vẫn thuộc sở hữu của gia tộc Cargill Macmillan. Ảnh: Getty. |
Thành viên gia đình giữ cùng một vị trí
Một trong những điều ngạc nhiên là luôn có sự giống nhau giữa cha con trong kiểu công ty sở hữu gia đình này, mà ở đó cả hai chuyên biệt trong cùng một lĩnh vực, ví dụ như tài chính, vận hành hay marketing.
Điều này có thể nảy sinh nhiều vấn đề vì một số nguyên nhân. Thứ nhất, bằng cách chuyên biệt trong chỉ một vị trí, những người này sẽ thiếu kinh nghiệm ở lĩnh vực khác mà vị trí quản lý sẽ đòi hỏi. Thứ hai, người cùng nhà thì khó giám sát lẫn nhau, khó đào tạo cho nhau cũng như đánh giá lẫn nhau.
Những lý do như vậy sẽ tạo ra một lỗ hổng quản lý lớn cho thế hệ tiếp theo. Và như thế, thế hệ hiện tại sẽ cố gắng nắm quyền lâu hơn, làm giảm sự chuyển mình để đáp ứng thị trường của công ty.
Cần những người lãnh đạo ngoài gia đình
Ở những công ty nhỏ, sẽ không có lợi ích nếu như thực hiện việc giám sát giữa các thành viên trong gia đình. Nhưng ngay cả trong những trường hợp như vậy, công ty nên giảm thiểu thời gian mà những nhân viên phải làm việc với các thành viên mới của gia đình.
Một số công ty chỉ định việc một kèm một với một nhân viên ngoài và một thành viên trong gia đình, để cung cấp sự đánh giá khả năng một cách có mục tiêu và những tư vấn giá trị khác mà nhưng người có kinh nghiệm làm việc ở các công ty khác thường có.
Để thực tế hóa việc này, thì những người hướng dẫn phải được ra quyết định và đánh giá độc lập cũng như không chịu sức ép của gia đình.
Sẽ là không thực tế nếu như bạn nghĩ rằng có thể chèo lái các công ty sở hữu gia đình giống như các công ty khác. Vì vậy rất quan trọng để biết rằng việc vận hành công ty gia đình có những khác biệt.
Ví dụ như, một công ty gia đình rất lớn, có niêm yết trên thị trường chứng khoán, thì việc chi trả lợi tức vẫn rất khác với các công ty đại chúng. Cũng phải lưu ý rằng, những công ty kiểu này thường có mức lương hấp dẫn cho các vị trí quản lý trong ngắn hạn. Để phát triển dài lâu, thì điều nên làm là phải có những chính sách tuyển dụng một cách bài bản, cũng như tìm cách cân bằng giữa lợi ích kinh doanh và gia đình.
Nếu nhiều công ty thực hiện những bước như trên, thì việc tiếp nối các thế hệ trong gia đình trong công ty của họ là không đáng ngại, và mọi người đều hưởng lợi.
