Hình mẫu doanh nghiệp gia đình trị có khá nhiều thuận lợi, đặc biệt ở Châu Á và có đóng góp lớn vào nền kinh tế quốc gia. Tất nhiên, kiểu quản trị này theo thời gian sẽ kéo theo nhiều hệ lụy phức tạp, có thể dẫn đến rủi ro, Forbes nhận định.
Ví dụ, khi một số lĩnh vực kinh doanh phát triển mạnh nhưng lại thiếu đi những nhân tài trong gia đình, có thể những cơ hội lớn sẽ bị bỏ lỡ. Ngược lại, nếu các thành viên trong gia đình có lợi ích khác nhau vượt quá khả năng của công ty, cũng có thể dẫn đến nhiều xung đột.
Làm thế nào chủ doanh nghiệp có thể nhận biết những khó khăn này để tìm cách khắc phục? Koay Peng Yen, nhà tư vấn của Spencer Stuart và Marleen Dieleman, Phó giáo sư về Chiến lược và Chính sách tại Đại học Quốc gia Singapore, đã nghiên cứu bốn dạng công ty gia đình và đưa ra những tư vấn về quản trị chúng.
Kinh doanh nhỏ, gia đình nhỏ
Được thành lập từ năm 718, Hoshi Ryokan, một khách sạn tại miền Trung nước Nhật đươc xem như hình mẫu công ty gia đình lâu đời nhất thế giới. Khách sạn được quản lý bởi cùng một gia đình với 46 thế hệ bằng cách trao quyền điều hành và sở hữu cho người con cả, và giữ nguyên sự đơn giản bằng cách quản lý một khách sạn duy nhất.
Trong mô hình quản trị này, vai trò của người điều hành rất rõ ràng và không tạo tranh cãi, khi những người em trong gia đình không tham gia. Ngoài ra, sự cam kết của các thành viên, cũng như truyền thống gia đình đã đóng góp vào sự thành công của khách sạn này.
 |
| Khách sạn Hoshi Ryokan ra đời từ năm 718 ở Nhật Bản. Ảnh: Getty. |
Hình mẫu doanh nghiệp này đã thành công và giúp Hoshi Ryokan tồn tại hơn 1.300 năm qua. Nhưng khách sạn này cũng dễ bị tổn thương khi đặt tất cả lên vai một người.
Những doanh nghiệp theo kiểu này có cấu trúc tập trung theo gia đình. Chỉ với vài thành viên tham gia, không có sự quản trị phức tạp với việc kinh doanh hay gia đình. Việc kinh doanh không quá đa dạng hay phức tạp nên sự tập trung và nhạy bén sẽ tạo ra sự khác biệt.
Kinh doanh nhỏ, gia đình lớn
Công ty gia đình trị Hiap Hoe ở Singapore là ví dụ điển hình của hình mẫu doanh nghiệp này với sự thất bại vì không có sự quản trị rõ ràng.
Chủ doanh nghiệp, ông Teo Guan Seng, đã giữ ba gia đình cùn một lúc trong công ty và nỗ lực tạo ra sự gắn kết bằng cách để tất cả mọi người được chia sẻ tài sản chung. Nhưng những mâu thuẫn gia đình, một cuộc ly hôn và xung đột giữa những người con buộc ông phải từ chức và phân mảnh công ty.
Hình mẫu doanh nghiệp dạng này không phức tạp nhưng có quá nhiều thành viên gia đình tham gia điều hành, sở hữu hoặc cả hai. Điều này dẫn đến việc một số thành viên có nhiều lợi ích mà lại không đóng góp xứng đáng.
Một bộ quy tắc rõ ràng về các giá trị và kỳ vọng đối với việc sở hữu, điều hành công ty cũng như một hội đồng gia đình sẽ giúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp theo hình thức này.
Kinh doanh lớn, gia đình nhỏ
Nhiều công ty ở Trung Quốc có chủ sở hữu là những gia đình nhỏ nhưng lại có thị trường rộng lớn thường rơi vào hình mẫu doanh nghiệp này.
Một ví dụ là tập đoàn Wahaha. Doanh nghiệp này thành lập năm 1987 tại Trung Quốc, ban đầu kinh doanh đồ uống và dần mở rộng hoạt động, trở thành một công ty đa quốc gia trên nhiều lĩnh vực như đóng gói thực phẩm, thực phẩm chức năng và quần áo trẻ em.
Zong Qinghou, vị chủ tịch 73 tuổi của công ty, đã bổ nhiệm người con gái duy nhất của ông, Kelly Zong, vào vị trí quản lý cao nhất của tập đoàn. Tiếp nối cha mình, bà Kelly sẽ tập trung vào việc quản trị công ty và thu hút những nhân tài bên ngoài gia đình.
 |
| Kelly Zong, con gái của tỷ phú, chủ tịch tập đoàn Wahaha Zong Qinghou. Ảnh: Bloomberg. |
Những doanh nghiệp giống như Wahaha, dù thuộc về những gia đình nhỏ nhưng trở thành những công ty lớn và đòi hỏi sự quản trị từ những người tài không phải là thành viên gia đình. Với chỉ một vài thành viên trong gia đình tham gia, hình mẫu doanh nghiệp này đòi hỏi sự chuyên nghiệp hóa hệ thống quản trị doanh nghiệp để giảm phụ thuộc vào sự khan hiếm nhân tài trong gia đình.
Lãnh đạo dựa trên giá trị và một hệ thống quản trị doanh nghiệp tốt là những yêu cầu tối thiểu cho hình mẫu công ty gia đình này.
Kinh doanh lớn, gia đình lớn
Tập đoàn Hyundai của Hàn Quốc là một điển hình lý tưởng của hình mẫu doanh nghiệp này. Thành lập năm 1947 trong lĩnh vực xây dựng bởi ông Juyoung Jeong, tập đoàn Hyundai đã lớn mạnh và được phân chia cho các con ông (không chính thức) khi ông mất năm 2001. Tuy vậy, Hyundai vẫn là một công ty chồng chéo về sở hữu.
Với 3 thế hệ gia đình tham gia hoạt động kinh doanh, gồm cả những góa phụ thay mặt cho những người chồng đã mất, các thành viên trong gia đình nhận thấy ít lợi ích chung và dẫn đến những vụ việc phải giải quyết tại tòa án.
Việc quản lý những công ty phức tạp về mô hình kinh doanh và cả quy mô gia đình đòi hỏi sự đầu tư lơn trong quản trị doanh nghiệp. Sự tập trung liên tục vào việc tham gia của thế hệ trẻ, mở rộng kinh doanh, tìm kiếm các nhà quản lý tốt, cũng như duy trì giá trị gia đình là những đòi hỏi bắt buộc.
Hình mẫu doanh nghiệp này hiển nhiên đòi hỏi một hệ thống quản trị doanh nghiệp tốt, để tạo ra những mục tiêu mà các lãnh đạo phải hoàn thành và những chương trình phát triển để kích thích các lãnh đạo tài năng.
 |
| Chủ tịch Hyundai Motor Nhật Bản Kim Jin-su. Ảnh: Liaison. |
Vượt qua những khó khăn
Những mâu thuẫn và tranh cãi trong gia đình cho thấy sự quan trọng của việc kiểm soát sự lớn mạnh của doanh nghiệp bằng cách hoặc quản lý tốt hoặc cắt giảm nhiều thứ.
Bước đầu tiên là phải tìm hiểu kỹ: đánh giá và nhận thức về sự phức tạp của doanh nghiệp. Nếu việc lớn mạnh hay phức tạp của công ty là vì sự vốn có của mô hình kinh doanh này, điều bắt buộc là phải tăng sự hiệu quả của hệ thống quản trị cũng như tìm kiếm những quản lý tài năng, cũng như có những biện pháp kiểm tra và giữ cân bằng trong quản lý.
Nếu tình huống phức tạp xảy ra, thì những biện pháp quản trị gia đình cần phải được tính đến, như hồ sơ gia đình, ban quản lý gia đình hay có thể cả văn phòng gia đình.
Một người có thể quản lý sự phức tạp của công ty gia đình bằng cách chỉ định người thừa kế và quản trị công ty, mua lại tài sản thừa kế của các thành viên khác, hoặc những người có khả năng.
Nếu việc mở rộng đến từ cả hai phía, gia đình và doanh nghiệp, thì việc gia đình nên làm là đầu tư tốt cho tương lai thông qua việc quản trị tốt và bộ phận quản lý mạnh.
Những vị chủ gia đình và công ty kiểu này có thể nhờ tư vấn của các chuyên gia về các biện pháp quản trị doanh nghiệp và gia đình, đảm bảo sự phát triển thành công và nền móng bền vững cho công ty gia đình.
Lớn mạnh hay phức tạp thường đi kèm với sự thành công, vì vậy cần phải quản lý tốt nó.
Một sự giám sát chặt chẽ trong việc mở rộng về cả hai phía, gia đình và kinh doanh, sẽ cho phép doanh nghiệp gia đình trị áp dụng những biện pháp quản trị hợp lý để làm tăng cơ hội phát triển và thành công của doanh nghiệp.
