Bán lẻ hiện đại phải gắn liền với công nghệ để hiểu được nhu cầu, mong muốn của khách hàng, từ đó sản xuất được sản phẩm đáp ứng khách hàng nhanh nhất.

Giản dị trong chiếc áo polo xanh, ông Đinh Anh Huân, người sáng lập Công ty Cổ phần Seedcom chia sẻ với Zing.vn về cái duyên với thị trường thời trang, thực phẩm và nông nghiệp.

- Bỏ Thế Giới Di Động (TGDĐ) để tìm con đường mới, tại sao ông lại chọn dấn thân vào mảng thời trang, thực phẩm và đồ uống (F&B), rất khác với lĩnh vực IT của ông trước đấy?

- Tôi bắt đầu khởi nghiệp cùng với TGDĐ năm 2004. May mắn thay công ty lớn mạnh. Bản thân tôi cũng trưởng thành rất nhiều. Sau khi TGDĐ lên sàn thì tôi có được một khoản tiền, không phải lo cơm áo gạo tiền mỗi ngày nên quyết định làm điều mình thích thôi. Và may mắn tôi có một vài cộng sự có cùng chí hướng, cùng nhau xây dựng.

Ba mảng tôi chọn đều là những mảng Việt Nam có lợi thế.

Việt Nam giờ đang là quốc gia đứng thứ hai thế giới về sản xuất dệt may với thị trường rất rộng. Nếu tận dụng tốt, sản phẩm làm ra hoàn toàn có thể vươn ra biển lớn.

Mảng thứ hai là cà phê. Chúng ta là nước đứng thứ hai về xuất khẩu cà phê sau Brazil và đứng đầu thế giới về Robusta. Bản thân việc uống cà phê với người Việt phần nào trở thành văn hóa do đó tôi mong muốn có thể xây dựng được một không gian có thể thưởng thức cà phê. Tôi cũng muốn phát triển nó thành chuỗi, còn thành phẩm cà phê thì xuất khẩu sang nước ngoài.

Bản thân xuất thân từ lĩnh vực IT, tôi cũng muốn xây dựng hệ thống công nghệ quản lý cho các doanh nghiệp với giá rẻ.

Vai trò của Seedcom ở đây có đơn thuần là nhà đầu tư tài chính?

Chúng tôi không phải quỹ đầu tư. Mỗi công ty trong Seedcom đều có một giám đốc điều hành riêng. Giám đốc điều hành là người dẫn dắt các hoạt động của công ty. Seedcom tham gia định hướng chiến lược và hỗ trợ năng lực cần thiết tại mỗi công ty.

Ví dụ như ở Juno, Seedcom trực tiếp tham gia điều hành, sản xuất, bán hàng từ 2015 , khi nhận thấy tiềm năng thị trường giày thời trang nữ Việt Nam rất lớn. Các doanh nghiệp trong Seedcom từ năm 2014 đến giờ, đa số tăng trưởng 200-300%/năm. Để đáp ứng được tốc độ tăng trưởng đó, phải giải quyết các bài toán về con người, hệ thống, khách hàng và dịch vụ. Mục tiêu là để tăng trưởng nhưng tăng trưởng tốt phải đi liền với dịch vụ tốt, để khách hàng hài lòng với sản phẩm, dịch vụ của mình.

- Ông Huân bây giờ khác gì so với ông Huân thời làm TGDĐ?

- Khác nhiều chứ (cười). Trước kia ở TGDĐ tôi chỉ tập trung vào một ngành còn giờ là đa ngành hơn. Bây giờ mục tiêu, đam mê cũng thay đổi. Trước giờ tôi chỉ loay hoay làm sao bán được sản phẩm trong nước. Nhưng giờ là khát vọng của tôi là xây dựng công ty, đưa công ty ra nước ngoài. Đó là cái tôi chưa bao giờ làm. Tôi muốn đưa công ty, đưa sản phẩm bước ra khỏi Việt Nam, qua đến tầm khu vực, tấn công các thị trường như Singapore, Indonesia hay Thái Lan, hoặc tham vọng hơn ra đến toàn cầu.

Hiện nay chỉ có một vài thương hiệu Việt vươn ra đến tầm quốc tế. Mặt hàng da giày, dệt may thì hầu như chưa có. Ngoài ra tôi còn có ước mơ là làm sao có được những hệ thống quản lý giúp nhiều doanh nghiệp vận hành tốt hơn.

- Ông từng chia sẻ sẽ đưa thương hiệu giày Juno - một trong những “hạt giống” của Seedcom sang thị trường Australia. Vậy dự định đó đến nay thế nào rồi?

- Chúng tôi đang thử nghiệm, dự kiến năm 2021 sẽ chính thức đưa sản phẩm ra nước ngoài. Chúng tôi đang tích lũy kinh nghiệm, công nghệ để trở nên lớn mạnh hơn. Từ đó có thể chào bán sản phẩm và cạnh tranh được ở nước ngoài.

Tôi dành tương đối nhiều thời gian ở nước ngoài để hiểu về thời trang, văn hóa, luật pháp, lối sống và thị trường để sẵn sàng cho các cuộc chinh phục. Hiện nay Juno cũng bắt đầu bán thử một số sản phẩm ở thị trường Australia để học dần kinh nghiệm, nhưng thị trường chính vẫn tập trung ở Việt Nam.

- Tại sao lại là Australia mà không phải một nước châu Á với vóc dáng tương tự người Việt?

- Thật ra thị trường Australia rất đa dạng, ở đó có rất đông người nhập cư gốc Á. Thứ hai, Australia là thị trường nói tiếng Anh nên là thuận lợi lớn vì dù sao tiếng Anh cũng là ngôn ngữ phổ biến. Rào cản ngôn ngữ gây cản trở rất nhiều khi chào bán hàng. Đó là lý do tôi ưu tiên chọn thị trường nói tiếng Anh thay vì thị trường nói ngôn ngữ khác ít phổ biến hơn. Thêm vào đó, thị trường Australia tương đối tập trung vào hai thành phố lớn Sydney và Melbourne, bài toán sẽ đỡ phức tạp hơn.

- Vậy sau Australia, điểm đến tiếp theo của ông là gì?

- Tôi chưa đưa ra chiến lược cụ thể về các thị trường tiếp theo. Nói chung ở thời điểm này tập trung chính vào thị trường Việt Nam đã.

- Ông khao khát đưa thương hiệu của mình ra nước ngoài nhưng mặt khác các thương hiệu ngoại lại tràn vào Việt Nam. Ví dụ như chuỗi cà phê phải kể đến Starbucks hay Highlands Coffee. Chiến lược của ông trước áp lực cạnh tranh từ các đối thủ ngoại là gì?

- Bán hàng thì đầu tiên là phải tự tin sản phẩm tốt, sau đó dịch vụ tốt. Chúng ta ở trên sân nhà có lợi thế hơn là hiểu người tiêu dùng của mình. The Coffee House có ứng dụng di động để khách hàng đặt hàng trực tiếp, rút ngắn thời gian giao hàng.

Con đường duy nhất để tồn tại và phát triển là lấy khách hàng làm tâm, làm sao để họ càng ngày càng ưa thích các trải nghiệm với mình. Chúng tôi làm  điều đó thông qua ứng dụng công nghệ như mô hình “new retail” của Seedcom đang theo đuổi.

- Ngoài ba mảng thời trang, thực phẩm và F&B vừa kể, ông có định đầu tư vào mảng nào nữa không?

- Trước mắt thì không vì ba mảng này đang có rất nhiều cơ hội.

Ví dụ như mảng cà phê đến nay là hoạt động được 4 năm và cũng phải mất từng ấy thời gian mới đạt được quy mô như hiện tại.

Hay mảng thời trang chẳng hạn, Việt Nam là thị trường gần 100 triệu dân với nhu cầu hàng phổ thông rất cao, giá trị thị trường từ 3-5 tỷ USD, hiện giờ cũng chưa có nhiều thương hiệu nội địa giá hợp lý. Seedcom nhận thấy cơ hội từ thị trường này và đang tập trung phát triển với mong muốn không chỉ chinh phục thị trường nội địa mà còn đưa thời trang Việt Nam ra thế giới thông qua mô hình online.

Mảng phân phối thực phẩm cũng vậy. Nhu cầu thực phẩm sạch, chất lượng cao ngày càng tăng.

Tiềm năng còn rất lớn. Và tôi muốn tập trung làm thật tốt các mảng này, đưa mô hình “new retail”, áp dụng công nghệ vào bán lẻ để đạt được hiệu quả cao nhất.

- Ông có thể nói rõ hơn về mô hình “new retail”?

Ở thời điểm hiện tại, bán lẻ phải gắn liền với công nghệ. Chúng tôi tập trung xây dựng mô hình “new retail” - bản chất là xây dựng hệ thống công nghệ để làm sao cung cấp trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng, sử dụng công nghệ để hiểu được nhu cầu, mong muốn của khách hàng, từ đó sản xuất được sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Hiện tại chúng tôi triển khai ở ba lĩnh vực với ba mô hình khác nhau giúp doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu khách hàng trên môi trường online, tại cửa hàng, để có thể hiểu được khách hàng cả khi họ mua sắm, lựa chọn mặt hàng trên mạng đến khi họ tới của hàng, chỉ khi hiểu khách hàng thì mới tăng trưởng nhanh được.

- “New” trong “new retail” là việc áp dụng công nghệ vào bán hàng?

Trong góc nhìn của cá nhân tôi thì mô hình “new retail” là lấy khách hàng làm trung tâm và tận dụng công nghệ để hiểu khách hàng và phục vụ khách hàng nhanh nhất. Nhu cầu của khách hàng phải được nắm bắt real time (thời gian thực). Để làm được điều này đương nhiên phải nhờ đến công nghệ.

- Bài toán nào trong “new retail” là thách thức lớn nhất?

- Để làm được mô hình “new retail” thì đầu tư công nghệ là đầu tư dài hạn 3-5 năm. Nhưng cùng lúc doanh nghiệp vẫn phải sống và tồn tại. Một mặt vừa lo ngắn hạn, làm sao để khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ để có lợi nhuận. Mặt khác phải tính toán để có thể đầu tư dài hạn vào công nghệ. Thời điểm này thì may mắn là các dịch vụ của Seedcom đều đạt được điều này. Tức là trong vận hành hàng ngày có dòng tiền đủ để đầu tư dài hạn vào hệ thống công nghệ, để đầu tư cho tương lai.

Một khó khăn nữa là kỳ vọng của khách hàng, họ muốn được phục vụ mọi lúc mọi nơi và tức thời. Nhu cầu khách hàng vốn đa dạng. Mỗi người có một sở thích. Với thời đại Internet, mạng xã hội như hiện nay nhu cầu càng trở nên đa dạng hơn và biến đổi nhanh hơn. Làm sao những nhân viên khác nhau có thể hiểu được một khách hàng và phục vụ được nhanh nhất là 1 bài toán khó.

- Có vẻ ông theo đuổi mô hình thời trang nhanh (fast-fashion) như Zara hay Uniqlo đang làm và rất thành công?

- Họ hiểu khách hàng, thay đổi và đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng rất nhanh. Theo tôi đó là điều doanh nghiệp fast-fashion (thời trang nhanh) nào cũng mong muốn. Nhưng để làm được điều đó thì nhiều bên đang cố gắng tìm lời giải, chỉ có 1 cách là ứng dụng công nghệ để có thể giải được bài toán đó.

Chúng tôi học hỏi từ các thương hiệu hàng đầu trong ngành fast-fashion, các ông lớn đặc biệt quan tâm đến các nội dung thuộc kênh kỹ thuật số (digital). Không nằm ngoài xu hướng phát triển của xã hội, chúng tôi tận dụng và phát triển tối đa những kênh online nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm ngày càng cao của người Việt.

Tuy nhiên, điều mình khai thác được thì những thương hiệu khác cũng sẽ nhìn thấy. Như vậy, bài toán cạnh tranh của Juno quay lại điểm xuất phát, chú trọng chất lượng, mẫu mã, giá thành sản phẩm cũng như yếu tố dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Bản chất thời trang theo mùa. Zara thiết kế, nắm xu hướng, tung sản phẩm ra thị trường rất nhanh. Hiện nay ông quản lý mảng thời trang thế nào để có thể hiểu khách hàng, tung sản phẩm nhanh ra thị trường?

Mỗi công ty thời trang của Seedcom đều có một đội thiết kế riêng. Để thiết kế thì việc nhanh nhất là phải hiểu khách hàng cần gì, muốn gì, đang mua sản phẩm gì, xu hướng thế nào. Chúng tôi lắng nghe nhu cầu của khách hàng từ các kênh tiếp xúc như mạng xã hội (social), tổng đài (call center), qua các bạn nhân viên hoặc món đồ mà khách hàng lựa chọn... và kết hợp với thêm tài liệu về xu hướng thời trang từ các đơn vị chuyên ngành để giúp đưa ra mẫu mã phù hợp. Không chỉ phải hiểu khách hàng mà còn phải hiểu nhanh để còn kịp thời ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu.

Về may mặc và da giày, Seedcom sản xuất một phần và gia công một phần. Các công ty thời trang trên thế giới cũng đều làm vậy. Mục tiêu của chúng tôi cũng là nắm 1 phần khâu sản xuất để hiểu rõ hơn sau đó có thể số hóa toàn bộ quá trình. Qua đó sẽ đẩy nhanh tốc độ tương tác giữa bộ phận thiết kế, bộ phận sản xuất mẫu, bộ phận nguyên liệu, bộ phận lắp ráp giày rồi bộ phận bán hàng. Làm thế mới nhanh được.

- Ông nghĩ trong ngành thời trang thì ai là đối thủ của mình?

- Theo tôi nghĩ đối thủ là những bên hiểu khách hàng và có khả năng phục vụ khách hàng nhanh như những trang thương mại điện tử. Hiện nay các thương hiệu trong và ngoài nước đã lên trang thương mại điện tử nhiều và nếu chúng tôi lớn không kịp để có thể trở thành đối tác & hợp tác với họ thì sau này sẽ khó có thể tồn tại được.

- Seedcom không phải là 1 công ty đầu tư, mà là công ty quản lý các thương hiệu. Anh nghĩ trong khoảng 3 năm tới sẽ có khoảng bao nhiêu công ty trong group của anh thành công và bao nhiêu công ty phải dừng lại?

- Cái đó khó trả lời vì không ai biết được ngày mai. Nhưng 100 doanh nghiệp mở ra, trong vài năm thì tỷ lệ chết là chín mấy phần trăm rồi, có vài phần trăm là sống sót thôi. Vấn đề là tỷ lệ sống có đủ lớn để bù vào những phần đã chết và có bền vững để đi về tương lai hay không mới là điều quan trọng. Tôi cũng không nghĩ là công ty nào sống, công ty nào chết. Thị trường thay đổi thì mình phải thay đổi nhanh theo thị trường để thích ứng.

- Triển vọng thị trường trong tương lai mà ông nhìn thấy của các ngành thời trang, F&B và công nghệ như thế nào?

- Trong 3-4 năm tới thị thị trường có nhiều cơ hội. Nhưng bản thân mình phải lớn được đã. Thứ nhất là quy mô lớn với năng lực công nghệ để đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt. Ở thời buổi này, ăn nhau là ở tốc độ. Ai hiểu được khách hàng nhanh hơn, người ấy thắng.