Sự cầu toàn và nghiêm khắc thái quá của nhà lãnh đạo khiến nhân viên cảm thấy áp lực. Ảnh minh họa: C.F.

Hành vi lãnh đạo của bạn không chỉ là hành động trực tiếp từ bạn. Ở cương vị một nhà lãnh đạo, việc lựa chọn các hệ thống, chiến lược và quy trình là cách bạn thể hiện giá trị của mình.

Bạn có quyền định ra, hay ít nhất cũng ảnh hưởng đáng kể đến cách tuyển dụng, chọn lọc và thuê nhân sự cho tổ chức của mình, cách đào tạo và giúp họ giao lưu, cũng như họ sẽ được khen thưởng và thăng tiến ra sao và nhờ vào đâu, đồng thời họ sẽ bị khiển trách, giáng chức hoặc sa thải ra sao và vì nguyên nhân gì. Mỗi quy trình trong số này tồn tại là vì bạn tán thành nó và nó truyền đạt cho tổ chức biết điều gì quan trọng, điều gì đúng và điều gì chỉ áp dụng cho bạn.

Tương tự, tất cả nhà quản lý trong tổ chức của bạn giữ được ghế là nhờ sự phê chuẩn của bạn, vì vậy hành vi của họ phản ánh giá trị và quan điểm của bạn nhiều hơn bất cứ điều gì bạn viết hoặc nói, và thậm chí nhiều hơn bất cứ điều gì bạn đích thân làm.

Tôi thường nghe các nhà lãnh đạo phàn nàn rằng họ đã kế thừa một đội ngũ hay một nhân viên bất thường, hoặc than thở rằng họ tuyển được một nhân sự với thành tích phi thường (xét trên khía cạnh “Nó”) nhưng lại sở hữu “kỹ năng tương tác cá nhân khủng khiếp” (đồng nghĩa người ấy hoàn toàn thiếu những kỹ năng thuộc về khía cạnh “Chúng ta” và “Tôi”).

Có thể đúng như vậy, nhưng ngay thời điểm các nhà lãnh đạo này chấp nhận vị thế của mình với quyền thăng chức, giáng chức, tuyển dụng và sa thải, thì họ không thể trốn đi đâu cả. Bất kỳ ai là một phần trong đội ngũ của họ đều đã được lựa chọn, dù thẳng thừng hay ngụ ý. Và sự công nhận ấy sẽ lan tỏa giá trị thực sự của họ trong toàn tổ chức.

Rõ ràng, khía cạnh “Nó” sẽ giúp ích cho một người đạt thành tích cực tốt nhưng ưa gây gổ; song thiệt hại ở khía cạnh “Chúng tôi” và “Tôi” lại không rõ ràng như thế. Ví dụ, ban quản trị của một công ty luật đột ngột thức tỉnh khi họ nhận ra những khoản lãng phí không mong muốn đang tăng vọt. Công ty đang mất đi một số nhân tài giỏi nhất.

Họ phải đối mặt với một số quyết định khó khăn khi phát hiện ra vài luật sư giỏi nhất của mình (theo thân chủ đánh giá) lại là những nhà lãnh đạo tồi tệ nhất (theo nhân viên đánh giá). Do các luật sư này sốt sắng cung cấp dịch vụ ưu việt cho thân chủ, nên họ đã yêu cầu sự hoàn hảo từ nhân viên của mình.

Trong thời gian ngắn hạn, mức độ hài lòng của thân chủ và doanh thu của công ty tăng lên. Nhưng về lâu dài, hao phí thậm chí còn cao hơn thế. Mọi người gia nhập công ty vì thương hiệu của nó và rời bỏ công ty vì những người quản lý nó. Sau nhiều năm nghiền ngẫm và mổ xẻ văn hóa, công ty đã lâm vào rắc rối. Họ cầu viện đến tôi vì việc mất đi nhân tài và sụt giảm danh tiếng trên thị trường lao động đã đe dọa đến sự tồn tại của họ.

Ban quản trị yêu cầu tôi làm việc với vài “ca khó nhằn” nổi bật nhất của họ để giúp những người này thay đổi. “Tại sao họ lại muốn thay đổi?”, tôi chất vấn. “Họ luôn được tưởng thưởng cho kết quả kinh doanh của mình. Họ được thăng chức vì những hành vi năng nổ của mình, bởi các cấp lãnh đạo cũng đòi hỏi họ như cách họ đòi hỏi nhân viên cấp dưới của mình kia mà”.

Tôi đề nghị bước đầu tiên là họ hãy xác định xem họ muốn kiểu văn hóa nào và sẵn sàng thay đổi hành vi của mình đến mức nào để trở thành những tấm gương mẫu mực cho văn hóa như vậy.

Tôi nhấn mạnh rằng hình thức làm gương này cực kỳ liên quan đến việc xác định các cơ chế thăng chức và khen thưởng của công ty; và họ phải chấp nhận rằng một số “người giỏi nhất” nhưng ưa chống đối có thể quyết định ra đi.