Công ty Gốm sứ Minh Long I trước đây chủ yếu làm gốm sứ bằng các phương pháp thủ công. Đi cùng với đó là hệ thống quản lý theo kiểu gia đình, nhưng giờ đây, mọi việc đã thay đổi cơ bản.
“Trước đây, Minh Long chỉ bán hàng theo cách thức thông thường là qua các cửa hàng, hệ thống đại lý, nhưng giờ thì chúng tôi bán hàng qua mạng, qua kênh thương mại điện tử. Mọi việc sẽ phải thay đổi, bắt đầu từ lãnh đạo công ty, dựa trên nhu cầu thực tế và trên cơ sở đồng thuận từ trên xuống dưới. Mọi người cùng phải thống nhất quan điểm, thay đổi theo hướng mới chắc chắn mang lại hiệu quả tốt hơn”, ông Lý Ngọc Minh, Tổng giám đốc công ty TNHH Minh Long I nói.
 |
| Công ty Gốm sứ Minh Long I phát triển mạnh một phần nhờ vào hệ thống quản trị doanh nghiệp tiên tiến. |
Đây không phải là lần đầu Gốm sứ Minh Long I dứt bỏ “chiếc áo” cũ để tìm kiếm cách thức mới cho hoạt động của mình. Nhiều năm trước, khi chuyển từ sản xuất thủ công sang sản xuất công nghiệp, công đoạn nào của nhà máy cũng có robot tham gia, Minh Long cũng đã có sự thay đổi mạnh mẽ để đưa được người công nhân - thợ làm gốm vào hệ thống dây chuyền khép kín, với yêu cầu chính xác cao và chuyên nghiệp.
“Lúc đó, lãnh đạo công ty nhận thấy rằng, đến một lúc nào đó, công nhân sẽ khan hiếm và tiền lương sẽ cao hơn, nếu không thay đổi, DN sẽ không tiến được. Hệ thống quản trị với các tiêu chuẩn kỹ thuật để quản lý con người, quản lý máy móc đã tạo nên các bước phát triển của Minh Long”, ông Minh kể lại.
Với tập đoàn Tân Hiệp Phát (THP), một DN hàng đầu trong ngành nước giải khát thì sự thay đổi là tất yếu, khi mà quy mô DN tăng liên tục, THP không thể xoay xở trong chiếc áo quản lý đã quá chật chội.
Quyết định “đập đi làm lại” là cách ông Trần Quý Thanh, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc tập đoàn Tân Hiệp Phát nói về quá trình thay đổi quản trị của THP. Theo ông Thanh, chặng đường này là liên tục, với những thay đổi nhỏ - mang tính cải tiến, và thay đổi lớn theo hướng đột phá.
“Năm 1994, chúng tôi xây nhà máy với công suất ước mơ là 1 triệu lít/năm. Nay chúng tôi đạt 1 tỷ lít/năm, tăng trưởng gấp 1.000 lần, nên bộ máy phải thay đổi liên tục. Nhưng chưa dừng lại ở đây, chúng tôi sẽ tiến tới mục tiêu 2 tỷ lít/năm vào năm 2016, và năm 2023, đạt 4 tỷ lít/năm. Bộ máy hiện tại không còn phù hợp, chúng tôi phải “đập đi làm lại”. Đó là lý do sau 19 năm “làm nháp”, giờ chúng tôi xây dựng lại tầm nhìn”, ông Thanh nhấn mạnh.
Đây là lần thay đổi mang tính đột phá của THP, khi tầm nhìn trở thành DN lớn của khu vực, trở thành thương hiệu quốc gia đã được lựa chọn để thay thế mục tiêu chỉ là DN lớn của Việt Nam. THP cũng đã tự phá vỡ mô hình quản trị khép kín kiểu gia đình của mình, bằng việc mời đại diện công ty kiểm toán độc lập vào HĐQT... Sự thay đổi về mặt tổ chức, tầm nhìn là quy luật, khi mà DN lớn lên, đòi hỏi những chiếc áo mới phù hợp”, ông Thanh ví von.
Ông Phạm Phú Ngọc Trai, Chủ tịch Câu lạc bộ DN dẫn đầu (LBC) cho rằng, những cơn sóng dù lớn hay nhỏ của quá trình hội nhập, cạnh tranh quốc tế đang buộc các DN phải liên tục điều chỉnh, thay đổi. Tuy nhiên, với DN lớn, quy mô hàng ngàn tỷ đồng, thì việc thay đổi hệ thống quản trị có ý nghĩa quyết định tới sự phát triển dài hạn và bền vững
“Chúng ta đang đứng trước cơ hội cũng như thách thức lớn, đó là việc hàng loạt các hiệp định thương mại kinh tế sắp được ký kết, như Hiệp định Đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP), Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - EU, ASEAN +…, đây chính là cơ sở để DN tính toán, cân nhắc để chủ động thay đổi phù hợp với thời cuộc”, ông Trai nói.
