 |
Những năm 90, ông Nguyễn Xuân Quang - Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long (HoSE: NLG) - thành lập Nam Long chỉ đơn thuần muốn tạo “sân chơi nghề nghiệp” dành cho đội ngũ kiến trúc sư.
Thời điểm đó, ít ai ngờ một công ty gồm 7 nhân viên “cư ngụ” trong văn phòng 28 m2 tại quận 1, TP.HCM sau này có thể khoác lên mình diện mạo của tập đoàn bất động sản quy mô, trở thành “nhà” của hơn 700 nhân viên chỉ sau 3 thập kỷ.
 |
| Nam Long những ngày đầu. |
Nhìn lại hành trình 30 năm qua, điều khiến vị chủ tịch HĐQT này tự hào nhất là đã xây dựng được đội ngũ có năng lực, có văn hóa để sẵn sàng cho “cuộc chơi” lớn hội nhập quốc tế.
Đội ngũ lãnh đạo thấu hiểu địa phương, am tường thế giới
Nếu xem doanh nghiệp như một thực thể với khung xương là cơ cấu công ty, các tế bào vận hành là đội ngũ nhân sự, thì bộ não Nam Long là ban lãnh đạo - những người đưa công ty tiến vào chu kỳ thịnh vượng gần 3 thập kỷ qua.
Trong hành trình ấy, ông Quang cùng các cộng sự cho thấy tầm nhìn và kinh nghiệm lãnh đạo qua những quyết định táo bạo nhưng chính xác. Trong đó, bước ngoặt lớn nhất là quyết định chuyển đổi từ công ty xây dựng sang phát triển khu đô thị.
Xuất thân là kiến trúc sư, từng làm việc trong các nhà thầu lớn và kinh doanh đầu tư cho thuê nhà những năm 90, người sáng lập Nam Long từ điểm bắt đầu đã ấp ủ giấc mơ lớn về những quần thể khu đô thị chất lượng. Năm 1996, giữa bối cảnh thị trường ào ạt phân lô bán nền, ông Long cùng các cộng sự giới thiệu “Chương trình nhà Nam Long”, đưa công ty trở thành nhà phát triển bất động sản chuyên nghiệp tại Việt Nam.
  |
Năm 1996, Nam Long giới thiệu chương trình “Nhà Nam Long”, mở lối đi khác biệt với thị trường. |
Đến năm 2005, đội ngũ lãnh đạo tiếp tục gây chú ý khi chuyển đổi công ty sang mô hình công ty cổ phần dù tâm lý chung của người Việt vẫn muốn sở hữu cá nhân. Quyết định này đồng nghĩa đưa Nam Long trở thành sở hữu chung, chào đón các cổ đông quốc tế. Đây cũng được xem là bước chuẩn bị cho quá trình hội nhập sâu rộng sau này.
 |
| Sự thấu hiểu thị trường, năng lực kiến tạo giúp Nam Long khẳng định vị thế trên thị trường bất động sản Việt Nam. |
Bộ máy quản trị của Nam Long gồm những lãnh đạo cấp cao, chuyên gia hàng đầu trong nước và quốc tế như ông Trần Thanh Phong - Phó chủ tịch thường trực HĐQT đã có hơn 27 năm kinh nghiệm lĩnh vực xây dựng và phát triển bất động sản; ông Chad Ryan Ovel - Chủ tịch Hiệp hội Thương mại Mỹ - AmCham tại Việt Nam; ông Ziang Tony Ngo - Nhà sáng lập và Chủ tịch Everest Vietnam Holding - Singapore; ông Kenenth Micheal Atkinson - Nhà sáng lập và Cố vấn cấp cao Grant Thorton Vietnam…
Một trong những “mảnh ghép” nổi bật là Tổng giám đốc Trần Xuân Ngọc. Trước khi gia nhập Nam Long, ông nắm giữ vị trí Phó chủ tịch Vận hành toàn cầu Tập đoàn Shelf Drilling ở Dubai - UAE, đảm trách loạt vị trí lãnh đạo cấp cao ở Tập đoàn Transocean tại Việt Nam, Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Singapore, Ấn Độ, Cameroon và Mỹ.
Có thể nói, bộ máy lãnh đạo vừa có khả năng quản trị quốc tế, vừa am hiểu thị trường bất động sản trong và ngoài nước là điểm mạnh giúp Nam Long đứng vào hàng ngũ những nhà phát triển bất động sản hàng đầu Việt Nam.
Xây dựng đội ngũ nhân sự: Chỉ tốt thôi, chưa đủ
Trên thực tế, sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào văn hóa và đội ngũ nhân sự. Mục tiêu cốt lõi nhất mà đội ngũ lãnh đạo Nam Long đặt ra là xây dựng tổ chức phù hợp chuẩn mực thế giới, sẵn sàng cho quá trình hội nhập sâu rộng.
Với quan điểm “tốt là kẻ thù của vĩ đại”, chiến lược xây dựng đội ngũ nhân sự của tập đoàn xoay quanh triết lý “tìm người thích hợp và mời lên xe trước khi quyết định sẽ lái xe đến đâu” do Jim Collins khởi xướng. Con người đơn thuần chưa phải tài sản quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Con người phù hợp với văn hóa tổ chức, tầm nhìn chiến lược và đồng lòng hành động mới thật sự là tài sản quý giá.
  |
Xây dựng đội ngũ có năng lực hội nhập là điều đội ngũ lãnh đạo Nam Long hướng đến. |
Chiến lược xây dựng đội ngũ phù hợp giúp Nam Long linh hoạt thích ứng với môi trường kinh doanh liên tục thay đổi. Ở đó, tất cả mắt xích làm việc với nhau dựa trên giá trị chung thay vì những luật lệ chồng chéo. Ông Quang nêu quan điểm cá nhân rằng khi đã phù hợp với doanh nghiệp, con người không cần được quản lý bởi nguyên tắc. Họ sẽ tự cảm thấy thôi thúc bởi động lực được truyền cảm hứng từ bên trong.
Nhờ đó, tập đoàn thành công trong việc xây dựng văn hóa làm việc khác biệt, đồng thời tạo nhận diện rõ nét về “người Nam Long” qua 3 giá trị cốt lõi: Tính chuyên nghiệp (professionalism), cam kết (integrity) và tự chủ (ownership). Đây cũng là kim chỉ nam cho việc phát triển con người Nam Long: Chuyên nghiệp, nói được làm được và cùng nhau làm chủ doanh nghiệp, từ đó tạo sức mạnh tổng lực, đoàn kết, hình thành doanh nghiệp vững mạnh theo thời gian.
“Đứng trên vai người khổng lồ” để làm tốt hơn
Năm 2008, Nam Long huy động được vốn dài hạn từ tổ chức quốc tế chuyên nghiệp với khoảng 15 triệu USD, sau khi mời quỹ ASPL (Tập đoàn Ireka - Malaysia) và Công ty Nam Việt (100% vốn của Ngân hàng Mỹ Goldman Sachs) trở thành cổ đông chiến lược.
Từ mốc son này, danh sách đối tác ngoại của Nam Long được nối dài với những tên tuổi như Keppel Land, IFC (thành viên của Ngân hàng Thế giới World Bank)... Ở cấp độ dự án, Nam Long bắt tay với những doanh nghiệp kinh nghiệm hàng trăm năm như Hankyu Hanshin Properties và Nishi Nippon Railroad đến từ Nhật Bản.
  |
Hợp tác quốc tế được Nam Long xác định là chiến lược để đi xa hơn. |
Việc liên tục hợp tác quốc tế của Nam Long từng khiến thị trường đặt câu hỏi: “Tại sao một doanh nghiệp đủ năng lực triển khai dự án vẫn lựa chọn hợp tác quốc tế để chia lợi nhuận? Liệu rằng trong mối quan hệ này có xung đột lợi ích hay không?”.
Theo quan điểm của những nhà lãnh đạo Nam Long, hợp tác quốc tế đơn thuần là để làm tốt hơn. Khi một doanh nghiệp bất động sản Việt Nam bắt tay nhà đầu tư ngoại, ngoài giá trị hữu hình như nguồn vốn, công nghệ, sản phẩm... thì kinh nghiệm đầu tư, quản lý vận hành theo tiêu chuẩn quốc tế là giá trị vô hình để hướng đến những chuẩn mực tốt hơn, thương hiệu tốt hơn, uy tín tốt hơn.
Việc lựa chọn đối tác cũng được xác định dựa trên hệ giá trị chung về chiến lược, tầm nhìn, triết lý kinh doanh cùng quá trình thẩm định, đánh giá khắt khe và mang tính hai chiều: Không chỉ có đối tác ngoại thẩm định Nam Long mà Nam Long cũng thẩm định để “chọn bạn mà chơi”.
Đến cuối cùng, điều cốt lõi nhất của sự hợp tác vẫn là cùng nhau phát triển, phụng sự cộng đồng, “Vì Việt Nam phát triển” như lời tổng lãnh sự Nhật Bản khi tham gia lễ ký kết hợp tác chiến lược giữa Nam Long và các đối tác Nhật Bản.
Việc bắt tay đối tác ngoại cũng là minh chứng rõ nét cho năng lực của Nam Long về khả năng kết nối với xu thế thế giới, đáp ứng hệ tiêu chuẩn khắt khe từ quản trị, vận hành, năng lực đến cấu trúc vốn… mà những “người khổng lồ” đặt ra.
Tròn 3 thập niên phát triển, những người sáng lập Nam Long đang bắt đầu quá trình chuyển giao, trao quyền cho thế hệ sau để làm tốt hơn nữa sứ mệnh của tập đoàn. Khác với quan niệm cố hữu “cha truyền con nối”, kể từ khi chuyển đổi mô hình thành công ty cổ phần, chính thức niêm yết trên sàn chứng khoán, Nam Long đã trở thành “sân chơi” của những người phù hợp, đủ năng lực và trách nhiệm.
Quay trở lại với quan điểm của Jim Collins trong Từ tốt đến vĩ đại, “trong một công ty vĩ đại, lợi nhuận và dòng tiền giống như máu và nước, nhưng không phải mục đích cốt lõi. Việc có một hệ tư tưởng cốt lõi sẽ giúp công ty vĩ đại trở nên trường tồn”. Với Nam Long, trong quá trình phát triển, cả bộ máy không ngừng nâng cao nội lực trên mọi phương diện, vẹn toàn tổ chức phù hợp các chuẩn mực quốc tế để phát triển kinh doanh uy tín và vững bền.
