* Bài viết thể hiện góc nhìn của tác giả, một chuyên gia nghiên cứu có bằng thạc sĩ ngành Báo chí, truyền thông, và Toàn cầu hóa tại ĐH Aarhus (Đan Mạch) và City University London (Anh). Anh hiện là nghiên cứu viên của Viện nghiên cứu kinh tế - chính sách VERP tại Hà Nội.
Thất bại của của gã khổng lồ ngạo nghễ
Chiều thứ hai đầu tuần, giống nhiều khách hàng khác, tôi nhận được hai bức thư, một từ Grab và cái còn lại từ Uber. Cả hai có cùng thông điệp: Sau cuộc cạnh tranh khốc liệt ở thị trường Đông Nam Á với hơn 640 triệu dân, dịch vụ Uber ở đây đã được sáp nhập vào hãng công nghệ bản địa Grab.
Sự kiện này, dưới mọi góc độ, là thất bại của Uber khi họ đã đầu tư hơn 700 triệu USD, và coi đây là ưu tiên số một ở châu Á sau khi hãng buộc phải từ bỏ thị trường Trung Quốc 2 năm trước.
“Trân trọng cảm ơn bạn và mong được tiếp tục mang đến phương thức di chuyển thuận tiện cho thành phố của bạn, cùng với Grab”, lời chào tạm biệt của Uber với những khách hàng của mình đánh dấu bước dịch chuyển lớn lao trên thị trường gọi xe công nghệ.
Sự kiện này cũng để lại những bài học quý giá về giới hạn sức mạnh của toàn cầu hoá kinh tế.
 |
Thách thức của việc bản địa hóa dịch vụ
Khi bước vào thị trường châu Á năm năm về trước, Uber là một gã khổng lồ ngạo nghễ với thành công vang dội ở thị trường Mỹ và nhiều thành phố lớn tại châu Âu. Họ mở dịch vụ ở Đài Loan, rồi Ấn Độ, Trung Quốc, và nhanh chóng phủ sóng gần như toàn bộ những quốc gia phát triển trong khu vực.
Có thể do tự tin thái quá, hoặc là bởi chủ quan, họ chỉ dùng đúng một mô hình “áo vừa mọi cỡ” cho các đất nước rất khác nhau về đặc điểm kinh tế, văn hoá, chế độ pháp luật, cho đến người tiêu dùng. Uber tin rằng những gì thành công ở Mỹ cũng sẽ thành công ở Trung Quốc, Ấn Độ, hay Đông Nam Á.
Với mô hình đó, chiến lược phát triển của Uber là đến càng nhanh và chiếm lĩnh được càng nhiều phân khúc thị trường càng tốt, để những vấn đề về pháp lý và công luận xử lý sau. Đây có lẽ là các tiếp cận dễ được dung thứ hơn ở Mỹ, và một phần nào đó là nước Anh, nơi có truyền thống thông luật (common law) sử dụng án lệ và phụ thuộc nhiều và quyết định của thẩm phán. Tuy nhiên, ở những nơi áp dụng hệ thống dân luật (civil law), vốn dựa trên những quy tắc cứng và ít có khả năng thay đổi hơn, Uber lại gặp rất nhiều vấn đề với pháp luật như ở các nước châu Âu lục địa và một số nước châu Á như Trung Quốc, Việt Nam.
Hơn nữa, một sai lầm “toàn cầu hoá” mà Uber mắc phải là ở văn hoá. Lối tiếp cận chủ động, mạnh mẽ, và phần nào đó là “hiếu chiến” của Uber phù hợp với văn hoá Mỹ nơi đề cao cạnh tranh và chủ nghĩa cá nhân, nhưng sẽ khó để được yêu mến ở những nơi đặt nặng tính cộng đồng như châu Á.
Việc tiếp cận kiểu đối đầu trực diện với các hãng taxi truyền thống cũng khiến Uber gây thù chuốc oán với một nhóm lợi ích hùng hậu, và đặt chính phủ các quốc gia vào hoàn cảnh khó xử dưới áp lực của các hiệp hội taxi, vận tải đô thị.
Thất bại trong việc “bản địa hoá”, Uber luôn chỉ được xem là một công ty ngoại quốc, không am hiểu khách hàng, và đặt họ vào tình thế nguy hiểm khi luôn là tâm điểm cho mọi chỉ trích liên quan đến “taxi công nghệ”.
 |
| Tổng vốn đầu tư mà 2 ứng dụng Uber, Grab huy động được tới thời điểm này. Nguồn: TechinAsia. |
Nhìn lại đối thủ của họ, có thể thấy Grab hiểu thị trường của mình ở “sân nhà”. Họ áp dụng chiến thuật trước tiên hợp tác với các hãng taxi truyền thống, để rồi dần dần lớn mạnh trở thành số một trên thị trường, bao sân cả dịch vụ taxi, đặt xe công nghệ, xe máy, giao hàng, và cả giao đồ ăn. Họ cũng khôn ngoan khi đưa ra hình thức thanh toán bằng tiền mặt (mà sau này Uber cũng học theo) ở một khu vực mà phần đông dân cư không dùng thẻ tín dụng.
Những thay đổi tưởng chừng như rất nhỏ, nhưng đánh trúng tâm lý khách hàng, như cho phép chia sẻ lịch trình chuyến đi (để đảm bảo an toàn), có số máy gọi khẩn cấp trong tình huống nguy hiểm,...khiến Grab trở nên “thân thiện” hơn với người dùng.
Chưa phải điểm cuối
Đông Nam Á có lẽ không phải là thành trì cuối cùng ở châu Á mà Uber từ bỏ. Đã có rất nhiều tin đồn về việc Uber sẽ “bán mình” cho Ola, một start-up Ấn Độ, khi ngân hàng Nhật Soft Bank đều là nhà đầu tư chính của hai công ty trên (Soft Bank cũng là nhà đầu tư chính của Grab).
Thị trường mà họ muốn tập trung khai phá như Nhật Bản hiện cũng đang rất chật chội, với việc Sony và Toyota đang rậm rịch nhảy vào lĩnh vực gọi xe công nghệ.
Ở Đài Loan, điểm đến đầu tiên trong công cuộc viễn chinh châu Á của Uber, hãng này đã phải tạm dừng hoạt động hai tháng vào năm ngoái do những khúc mắc về pháp lý.
Sự thất thế của Uber trong khu vực để lại bài học đắt giá về thấu hiểu bản địa trong môi trường toàn cầu hóa mạnh mẽ. Sẽ luôn có "đại dương xanh" cho những hãng biết tận dụng ưu thế địa phương để cạnh tranh với những gã khổng lồ.
Ngay tại khu vực Đông Nam Á, Grab cũng không phải là kẻ chinh phục tuyệt đối: thị trường Indonesia, có dân số hơn 300 triệu người, hiện vẫn thống trị bởi Go-Jek, một start-up của xứ vạn đảo được hỗ trợ vốn bởi Google.
Nhìn vào bối cảnh trên để thấy cuộc "đại chiến" Uber - Grab có lẽ chưa phải là điểm cuối của thị trường gọi xe công nghệ ở Đông Nam Á.
Ở trên đỉnh vinh quang, nếu Grab lợi dụng ưu thế độc quyền để tăng giá, bỏ quan quyền lợi của người tiêu dùng, sẽ có những kẻ thách thức nhảy vào thị trường tiềm năng này.
Nói như Thomas Friedman, trích lời từ một ngạn ngữ châu Phi, trong thời kì toàn cầu hóa mỗi sáng thức dậy bạn đều phải chạy đua, dù là linh dương hay sư tử. Người tiêu dùng, trong mọi trường hợp, sẽ luôn được hưởng lợi từ môi trường cạnh tranh náo nhiệt như vậy.
