- Trước dư luận cũng như sự cố Vinamit gặp phải, ông có suy nghĩ gì, thưa ông?
- Trước đây, tôi có một nhóm anh em thân tín, những lúc trà dư tửu hậu, mọi người hay nói đùa: "Ráng cày bừa đến 50 tuổi kiếm mỗi người một triệu USD, sau đó nghỉ dưỡng già là đủ rồi". Đến thời điểm xấp xỉ tuổi 50, ba trong số năm anh em buông việc, nghỉ ngơi thật. Riêng tôi bắt đầu phát một số bệnh như đau tim, đường ruột... khiến tôi mệt mỏi nên giao toàn bộ việc điều hành Vinamit cho đội ngũ quản lý mới để ra nước ngoài chữa bệnh.
Đầu năm 2013, tai họa ập đến với Vinamit khi các lô hàng xuất ra thị trường bị lỗi, sự cố này khiến Vinamit bị lỗ gần 150 tỷ đồng và thiệt hại nặng nhất là uy tín thương hiệu bị giảm sút, cả thị trường quay lưng lại với Vinamit, đi đâu tôi cũng nghe khách hàng than phiền. Thậm chí, có người còn cho rằng: "Đến nước này, không ai có thể vực dậy Vinamit".
|
|
|
Ông Nguyễn Lâm Viên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc công ty Vinamit. |
Trước tình thế đó, nhận ra chỉ có mình mới cứu được công ty cũng như uy tín thương hiệu nên tôi trở lại vị trí điều hành. Dù phải đương đầu với nhiều khó khăn nhưng tôi tự xoay xở chứ không vay vốn ngân hàng. Tôi muốn chứng minh với mọi người: Tôi sẽ làm được. Việc đầu tiên là bỏ ra hơn 100 tỷ đồng để giải quyết khủng hoảng, đền bù toàn bộ hàng bị lỗi cho khách hàng để lấy lại uy tín. Lúc đó cũng có một quỹ đầu tư đề nghị "bơm vốn" hợp tác nhưng sau khi tính toán, tôi thấy chỉ cần một năm nếu điều hành đúng hướng, tôi sẽ thu được 60 tỷ đồng và trong vòng 2, 3 năm, Vinamit sẽ trở lại hoạt động bình thường.
Quả đúng là chỉ sau một năm, Vinamit đã hồi phục thật, không những lấy lại được khách hàng, ổn định thị phần trong nước và xuất khẩu, tôi còn sản xuất một số sản phẩm mới như xoài, mận sấy dẻo, đặc biệt mở rộng đầu tư vào nông sản và thực phẩm. Đến tháng 11 sắp tới, những container gạo đầu tiên mang thương hiệu Nàng Mít sẽ vào siêu thị Walmart Trung Quốc và thị trường ASEAN.
Sau sự cố này, tôi ngẫm ra, thành công là do con người. Sở dĩ những anh em mà tôi giao việc không hoàn thành trách nhiệm là vì họ không đam mê, không có tình yêu thật sự với Vinamit, vì vậy họ không tập trung cho mục tiêu chung và có những quyết định mang tính cá nhân hơn là vì lợi ích của công ty. Tôi khác các bạn ấy ở chỗ tôi toàn tâm toàn ý, hết mình với công ty và dám đối mặt với sự thật để khắc phục sai sót và tìm ra hướng đi mới. Điểm mấu chốt khác giúp tôi thành công là luôn quan tâm, gần gũi anh em.
Dù nhà máy của Vinamit đều nằm ở các tỉnh cách xa nhau như Hải Dương, Đăk Lăk, Long Khánh, Trung Quốc nhưng tôi luôn dành thời gian luân phiên đến tận nơi. Bởi chỉ cần tôi "rờ" vào sản phẩm, "rờ" vào cái máy một chút, động viên anh em là đủ để mọi người nhận thấy sự quan tâm, gần gũi tôi dành cho họ và yên tâm làm việc.
- Xa thương trường một thời gian, khi quay lại điều hành kinh doanh với hàng núi áp lực công việc, cảm giác của ông lúc đó thế nào?
- Động lực để trở lại làm tiếp chính là tôi còn ý chí và nhiệt huyết. Khi mình còn ý chí đối với công việc nào đó thì sẽ thấy hưng phấn và sẽ có nhiều ý tưởng mới, sáng suốt.
Hơn nữa, Vinamit là đứa con tôi sinh ra, tôi không thể để nó chết. Tuy nhiên, khi đứng trước hàng núi việc phải giải quyết, làm lại, cũng thấy mệt mỏi, nhưng mỗi khi một nút thắt được tháo gỡ, tôi lại cảm thấy nhẹ nhõm và khỏe hơn. Đặc biệt, sự hồi phục và phát triển nhanh của Vinamit đã tạo thêm niềm vui cho tôi. Mỗi ngày, ngoài việc điều hành công ty, tôi còn dành thời gian để dạy học trò. Sự trẻ trung, hồn nhiên và tinh thần học hỏi, sự tiến bộ nhanh của các em cũng mang đến niềm vui và sự lạc quan cho tôi. Vậy nên tôi cảm thấy cuộc sống được cân bằng, thoải mái chứ không quá nặng nề, áp lực.
- Trong các chiến lược xây dựng cho Vinamit, nếu thành thật chia sẻ thì ông thất bại với chiến lược nào?
- Nói thất bại thì hơi nặng nề, gọi là chưa đi đến kết quả thì đúng hơn. Trong các chiến lược của Vinamit, gồm: đi sâu vào mảng nông nghiệp chế biến sau thu hoạch, đầu tư vùng nguyên liệu, tập trung vào thị trường ASEAN, Trung Quốc; xây dựng bộ máy điều hành có chuyên môn nghiệp vụ cao; và phát triển Vinamit trong vòng 3 năm trở thành doanh nghiệp có doanh thu trên 1.000 tỷ đồng, thì hai chiến lược sau không đi đến kết quả. Lý do là vì tôi quá tin tưởng các anh em trẻ, cho rằng họ từng làm việc ở các tập đoàn lớn, là những ngôi sao sáng thì sẽ giỏi hơn tôi. Nhưng thật ra tôi đã sai lầm.
Thực tế là hiệu quả Vinamit đạt được không tăng mà còn đẩy định phí tăng gấp 10 lần. Và sai lầm lớn nhất là tôi đã vội vã trao quyền và rút lui khỏi vai trò điều hành. Khi đó, nhân viên rơi vào tâm trạng bị mất thầy, mất thủ trưởng nên hoang mang. Đây cũng là một bài học kinh nghiệm.
Đôi khi tự cho rằng mình không có kiến thức chuyên sâu về kinh tế, không được học hành quản lý bài bản nên không thể điều hành một công ty đang phát triển ở quy mô lớn. Song thực tế, chính người chủ doanh nghiệp mới là người điều hành hiệu quả. Cho dù có áp dụng hệ thống quản lý hiện đại mà trong tư tưởng nhân viên không có sự yên tâm, họ cảm thấy không được che chở trong vòng tròn an toàn của người thầy, của các sếp tối cao thì sẽ không toàn tâm toàn ý cho công việc. Khi hệ thống áp chế không đủ vững thì sẽ tạo ra phe cánh chống đối nhau, đó là điều cực kỳ nguy hiểm.
- Lý thuyết của quản trị là phải giao quyền cho cấp quản lý trung gian, nhưng với trường hợp của Vinamit thì lại không hiệu quả. Vậy ông đang quản lý Vinamit theo cách nào?
- Đừng bao giờ quên vai trò của "tướng lĩnh" trong việc dẫn dắt doanh nghiệp. Đó là bài học tôi rút ra sau nhiều sự cố. Tuy nhiên, trong quản trị, khi mình quản lý không xuể thì phải phân quyền cho cấp quản lý trung gian, nhưng điều quan trọng là phải có cách quản lý riêng. Ví dụ, để quản lý các nhà máy của Vinamit ở các tỉnh, tôi đã hướng dẫn anh em ở nhà máy cách quản trị và giao khoán nhà máy cho họ tự điều hành.
Với cách quản lý này, anh em được tăng thu nhập, chủ động trong công việc và tinh thần làm việc hăng say hơn. Đặc biệt, tiết kiệm chi phí đến 30 - 50% so với trước đây và so với việc tôi điều hành trực tiếp.
- Một trong những thành công lớn của ông khi quay lại vị trí điều hành là được Tòa án Thương mại Bắc Kinh xử thắng kiện trong việc tranh chấp thương hiệu Đức Thành với đối tác phân phối của Vinamit tại Trung Quốc là Xie Hong Yi. Qua việc này ông có ngẫm ra điều gì có thể chia sẻ với các doanh nghiệp Việt Nam?
- Những năm trước khi len lỏi "đánh hàng" vào thị trường Trung Quốc, tôi phải xuất hàng theo đường tiểu ngạch dưới thương hiệu Vinamit. Năm 2004 - 2005, khi chính thức thành lập công ty đại diện tại Trung Quốc và xuất hàng theo đường chính ngạch, tôi đăng ký thương hiệu trên bao bì là Đức Thành để phân biệt hàng chính ngạch (giá bán cao hơn) với hàng tiểu ngạch.
Đang làm ăn xuôi chèo mát mái thì năm 2007, tôi nhận được văn bản nói rằng Đức Thành thuộc doanh nghiệp Trung Quốc, vốn là đối tác của Vinamit tại Trung Quốc. Cùng lúc, các siêu thị ở Trung Quốc đồng loạt bỏ hàng thương hiệu Đức Thành của Vinamit xuống. Từ con số 150 - 200 container/tháng, doanh số cả năm của Vinamit đã giảm 90%, xuống còn 1 triệu USD.
Đưa tạm hàng Vinamit từ Việt Nam qua nhưng thị trường Trung Quốc chỉ biết Đức Thành của Xie Hong Yi, nên tôi quyết định bỏ ra 1 triệu USD để thuê luật sư Việt Nam và Trung Quốc theo đuổi vụ kiện trong suốt 4 năm. Đến tháng 7/2013 tôi thắng kiện. Từ câu chuyện này, tôi rút ra kinh nghiệm: Để đưa hàng vào được Trung Quốc, việc đầu tiên chúng ta cần làm là bảo vệ quyền sở hữu thương hiệu.
Trước đây ở Việt Nam, chúng tôi đăng ký quyền sở hữu thương hiệu cho Đức Thành bằng tiếng Việt. Rồi khi sang Trung Quốc cũng đăng ký tên tiếng Việt, quên đăng ký tiếng Anh nên mới xảy ra chuyện kiện tụng vì bị họ đăng ký mất.
- Ông vừa nói một quỹ đầu tư đề nghị hợp tác nhưng ông không nhận lời. Trước đây, Vinamit từng bắt tay với Quỹ Indochina Capital với số vốn đầu tư lên tới 20 triệu USD nhưng sau lại chia tay, phải chăng ông đã rút ra một kinh nghiệm nào đó?
- Thường các doanh nghiệp khi hợp tác với một quỹ đầu tư đều nghĩ mình sẽ được hỗ trợ, nhưng thực tế trên 50% các nhà đầu tư dựa vào doanh nghiệp để kiếm lợi nhuận chứ không phải mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Phần lớn các quỹ đầu tư đều có tên tuổi nên việc hợp tác sẽ giúp doanh nghiệp đánh bóng thương hiệu.
Nếu doanh nghiệp có ý định bán công ty thì đây là sự hợp tác tốt. Còn tôi cần nhà đầu tư để tạo giá trị gia tăng cho Vinamit. Với mục tiêu này, tôi nhận thấy bắt tay với một doanh nghiệp tương đồng để họ cùng đi với mình thì sẽ thành công.
- Trong số 70% sản phẩm xuất khẩu của Vinamit thì hơn phân nửa xuất sang thị trường Trung Quốc, trước tình hình căng thẳng với Trung Quốc như hiện nay, theo ông, liệu các doanh nghiệp Việt Nam đang lệ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập từ Trung Quốc hoặc có thị trường xuất khẩu lớn là Trung Quốc như Vinamit có bị ảnh hưởng?
- Doanh nghiệp Việt Nam làm ăn với Trung Quốc phần lớn qua đường tiểu ngạch vì quy mô nhỏ, mà tiểu ngạch là cầm dao đằng lưỡi và rủi ro cao.
Trước đây, tôi đã từng cảnh báo sẽ có ngày các doanh nghiệp bị lệ thuộc chứ không phải phụ thuộc vào thị trường Trung Quốc nữa, vì vậy, trước tình hình Trung Quốc gây căng thẳng như hiện nay, mặc dù gặp khó khăn trước mắt nhưng theo tôi, đây cũng là điều đáng mừng vì tình huống này buộc các doanh nghiệp phải độc lập, chủ động hơn.
Thực tế, không ít nông dân bán hàng cho Trung Quốc nhưng giá và sản lượng không ổn định, lúc trồi lúc sụt, chưa kể còn bị lệ thuộc nhiều thứ. Đơn cử một công ty xuất bán thanh long cho Trung Quốc phải đồng ý bón phân, thuốc trừ sâu do họ cung cấp. Sau một thời gian, trái thanh long bị nám, họ không mua nữa.
Công thức chung của các thương lái Trung Quốc là ban đầu mua giá thật cao, nhưng khi mình tạo ra sản lượng lớn và họ đã đủ nhu cầu thì ép giá. Trước khi đưa ra giá, họ đã len lỏi vào công nhân, bạn hàng để tìm hiểu giá vốn và chỉ cho doanh nghiệp lãi từ 5 - 10%, mà với mức lãi này thì doanh nghiệp phải trốn thuế và chấp nhận mua chui, bán chui.
Vậy nên, đằng sau việc mua bán với Trung Quốc còn rất nhiều ảnh hưởng về sau, do đó, độc lập trong sản xuất và tiêu thụ là vấn đề cần thiết mà các doanh nghiệp cần chủ động thực hiện để tránh rủi ro.
Riêng Vinamit hiện nay vẫn xuất đều đặn sang Trung Quốc 5 - 7 container hàng mỗi ngày. Sở dĩ chúng tôi không bị ảnh hưởng là do Vinamit đang xuất hàng theo đường chính ngạch.
- Hai mươi năm gắn bó với lĩnh vực nông nghiệp, chắc hẳn ông có không ít trăn trở và đề xuất muốn chia sẻ?
- Nhiều năm qua, việc thương lái trực tiếp mua hàng hóa của nông dân, thậm chí yêu cầu nông dân trồng và cung cấp sản phẩm cho họ là điều khiến tôi rất lo và thấy rất nguy hiểm. Hoặc như hệ thống phân phối hàng hóa ra nước ngoài, lẽ ra phải qua cửa ngõ là Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thì hiện nay lại nằm trong tay thương lái, thậm chí các thương lái nước ngoài cấu kết với nhau khuynh đảo các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Một khi chưa độc lập về hệ thống phân phối thì cũng có nghĩa nền nông nghiệp vẫn chưa độc lập.
Vậy nên theo tôi, để thiết lập hệ thống phân phối, Chính phủ có thể ủng hộ một tập đoàn, một doanh nghiệp nào đó có uy tín, giỏi về nông nghiệp cho họ xây dựng một hệ thống chân rết nhằm tạo ra hàng rào bảo vệ độc lập để không ai có thể phá hoại cả bên trong lẫn bên ngoài.
Mới đây, Chính phủ có chủ trương doanh nghiệp xuất bán sản phẩm nông nghiệp thì thuế suất là 0. Đây là bước tiến quan trọng để các công ty phân phối mới ra đời. Bởi luật trước đây chỉ miễn thuế cho nông dân, còn doanh nghiệp phân phối vẫn phải đóng 10% thuế nên doanh nghiệp không làm phân phối mà làm thương lái.
Mặc dù rất mừng vì luật đã đổi mới nên tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phân phối ra đời hoạt động đàng hoàng hơn, nhưng chủ trương này mới chỉ giúp ích cho nhà phân phối, còn nhà sản xuất vẫn chưa được giảm thuế.
Trong khi ở các nước, tất cả các nhà sản xuất nông nghiệp sẽ được hoàn lại thuế dựa trên tổng số nguyên liệu doanh nghiệp mua vào và khai báo thuế.
- Hơn hai mươi năm trải nghiệm thương trường, điều ông chiêm nghiệm và tâm đắc nhất là gì?
- Tôi thường nói với bạn bè: "Muốn làm kinh doanh, anh phải luôn có hai phương án: ngắn hạn - chụp các cơ hội và dài hạn - nuôi chí hướng của mình".
Trong cuộc đời làm kinh doanh, thành công hay thất bại đều rất mong manh. Nếu chúng ta biết biến thất bại thành thách thức thì nó cũng là một sự thành công.
- Cảm ơn ông về buổi trò chuyện này.
