Cuốn sách này được viết để tháo gỡ năm thách thức phổ biến sau:
1. Nỗi sợ của nhân viên.
Sự dè chừng của nhân viên xuất hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, song lý do phổ biến nhất là nỗi sợ doanh nghiệp sẽ không còn cần đến những kỹ năng của người lao động.
Lo sợ bị thay thế bởi các “công dân kỹ thuật số” trẻ hoặc thậm chí bị thay thế hoàn toàn bằng máy móc và tự động hóa đủ để khiến nhân viên kháng cự hoặc thậm chí phá hoại những nỗ lực chuyển đổi số.
2. Sự kháng cự từ quản lý.
Quản lý cấp trung tỏ ra là mối rủi ro lớn cho các nỗ lực chuyển đổi hơn là lãnh đạo cấp cao hay nhân viên mới vì họ có khả năng gây ảnh hưởng xấu tới nhân viên, từ chối hợp tác và nhìn chung là cản trở tiến độ ở mọi cấp bậc của tổ chức.
Nguyên nhân tiêu biểu được cho là mối “đe dọa” tới sự tự chủ và phạm vi trách nhiệm trong công việc của họ. Một chương trình nhằm thay đổi căn bản cách làm việc và nâng cao vai trò trong nhân viên hẳn sẽ đe dọa tới quyền lực và trách nhiệm mà một quản lý đã phải làm việc rất vất vả để có được.
3. Mất doanh thu từ phân khúc khách hàng không sử dụng kỹ thuật số.
Điểm này, tôi muốn nói tới khả năng thâm hụt doanh thu hay giá trị từ những khách hàng vốn đang phụ thuộc vào các kênh truyền thông để giao dịch, sử dụng dịch vụ và tương tác với tổ chức. Đây là lúc mà chương trình chuyển đổi số phải cân nhắc rủi ro của việc lấy đi nguồn lực từ những kênh truyền thống này để thử nghiệm với những kênh mới.
4. Giảm hiệu suất công việc thường nhật.
Một trong những khu vực bị xem nhẹ nhất là sự mất mát thời gian và nguồn lực một doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu khi những tài sản này được chuyển sang để phục vụ chương trình chuyển đổi số. Điều này đặc biệt đúng với các doanh nghiệp không có đủ nguồn lực để tuyển thêm nhân viên hay duyệt các khoản đầu tư mới cho các nỗ lực chuyển đổi.
5. Thiếu đồng bộ trong chất lượng khách hàng và kinh nghiệm của nhân sự.
Không thể nào chuyển đổi mọi thứ cùng một lúc nhưng có thể thấy rõ ràng rằng một số bộ phận của doanh nghiệp bị bỏ lại phía sau khi quá trình chuyển đổi số đã bắt đầu diễn ra trong tổ chức. Điều này thường phổ biến ở cấp lãnh đạo khi sự phân nhóm bắt đầu xuất hiện trong ban quản trị.
Những người cổ súy cho chuyển đổi đã đồng tình với những phạm vi mà họ có thể kiểm soát trong khi những người khác còn ngần ngại chờ thấy kết quả trước khi cam kết sự tham gia của toàn bộ phận của mình.
“Trong hầu như mọi tổ chức tôi từng thấy, nút thắt tới chuyển đổi số không phải ở Hội đồng quản trị hay CEO. Chắc chắn đó cũng không phải là cấp dưới cùng của tổ chức, vì họ là những người ở độ tuổi ngoài 20 và 30, những người lớn lên và đang sử dụng các công nghệ số.
Nút thắt hầu như luôn nằm ở quản lý cấp trung, những người ở dưới cấp cao nhất một, hai bậc. Họ đầu tư gần 25 năm của mình vào một sự nghiệp với cách làm việc đang có, và họ sẽ bị mắc kẹt ở giữa nếu bây giờ họ quyết định thay đổi bất cứ điều gì bởi họ sẽ sớm được thăng chức”, trích phỏng vấn Ben Hammersley, người dẫn chương trình của BBC World, BTV của Wired.
