Sau hơn 19 năm khởi nghiệp, từ Phân xưởng nước giải khát Bến Thành, THP đã vươn lên trở thành một tập đoàn sản xuất nước giải khát lớn trong nước.
-Những thành tựu THP đạt được sau 19 năm qua là gì?
- Trong 19 năm qua, THP luôn tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước. Với những thương hiệu như nước tăng lực Number One, trà xanh Không Độ, trà thảo mộc Dr. Thanh và Number One Vitamin, tất cả đã tạo nên chiến tích kiêu hãnh của một thương hiệu nước giải khát Việt Nam. Đó là tăng được diện tích sử dụng nhà máy và văn phòng lên 100 ha so với chỉ 3 ha năm 2002, tạo công ăn việc làm cho hơn 5.000 lao động trực tiếp, đóng góp hơn 1.000 tỉ đồng tiền thuế cho ngân sách hằng năm.
- Những thương hiệu đó hiện chiếm bao nhiêu thị phần?
- Con số thị phần thường xuyên thay đổi theo từng thời kỳ, nhưng hiện nay các thương hiệu của THP đều đang ở vị thế dẫn đầu. Chẳng hạn, trà xanh Không Độ và trà thảo mộc Dr. Thanh chiếm vị trí số 1, Number One ở vị trí số 2.
 |
| Ông Trần Quí Thanh, Tổng Giám đốc Tân Hiệp Phát. |
- Thị trường nước giải khát đang chịu sự cạnh tranh gay gắt, đặc biệt từ các tập đoàn đa quốc gia. Ông có lo ngại điều này?
- Mỗi người tiêu dùng đều có nhu cầu riêng. Vì thế, thị trường mới có nhiều dòng sản phẩm để phục vụ nhu cầu của họ. Đó là lý do vì sao THP không chỉ cạnh tranh với các đối thủ mà còn phải cạnh tranh ngay trong nội bộ của mình.
Tuy nhiên, làm thế nào để người tiêu dùng chọn thương hiệu của mình lại là một câu chuyện khác. Cách làm của THP là không chỉ thỏa mãn nhu cầu giải khát mà còn đáp ứng yêu cầu nâng cao sức khỏe của người tiêu dùng.
- Làm sao để duy trì tốc độ tăng trưởng khi thị phần một số nhãn hàng của THP đã khá cao?
- Chúng tôi không đợi thị trường mà luôn sáng tạo mỗi ngày. Ra sản phẩm mới là yêu cầu bắt buộc đối với các doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Ai thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng sẽ là người chiến thắng.
THP đã có hơn 40 loại sản phẩm, đáp ứng nhu cầu đa đạng của nhiều đối tượng khách hàng. Ngoài ra, Tập đoàn cũng không ngừng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển. Chúng tôi đang có 164 công trình, sản phẩm đang trong quá trình nghiên cứu và mỗi năm THP đều cố gắng đưa ra 2 dòng sản phẩm mới.
- Các sản phẩm của THP đều chỉ trong lĩnh vực không gas. Tập đoàn có kế hoạch lấn sân sang lĩnh vực nước giải khát có gas hay không?
- Nước uống có gas có tính giải khát rất cao nhưng không có lợi cho sức khỏe. Xét về mặt kinh doanh, khi khách hàng có nhu cầu thì chúng tôi cũng tìm cách phục vụ. Do đó, THP cũng sẽ phát triển dòng sản phẩm này. Tuy nhiên, đây không phải là lĩnh vực trọng tâm.
- Ngoài việc thỏa mãn khách hàng, một mục tiêu trọng tâm được THP xác định lúc này có phải là xây dựng đội ngũ?
- Vấn đề xây dựng doanh nghiệp là chuyện phải làm thường xuyên. Mỗi năm, chúng tôi đặt ra một trọng tâm. Những năm trước là xây dựng nhà máy, tạo dựng thị trường thì năm nay là xây dựng đội ngũ. Cụ thể, đó là việc hướng tất cả những con người tại THP, những đối tác, người cộng tác với THP đến mục tiêu chung. Đó là thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng, nâng các thương hiệu nước giải khát quốc gia lên tầm cao mới, vượt ra khỏi biên giới, khẳng định đẳng cấp quốc tế.
- Xây dựng đội ngũ là một việc làm không đơn giản. THP sẽ xây dựng nó như thế nào?
- Không có cuộc chinh phục nào là dễ dàng. Thỏa mãn khách hàng chính là thước đo kết quả công việc của mỗi nhân viên cũng như thành công trong việc xây dựng đội ngũ. Ở THP, chúng tôi luôn đặt lên hàng đầu tôn chỉ “nhận lấy khó khăn về mình để mang lại sự thoải mái cho người tiêu dùng”.
Đối diện với sự phê bình, biết lắng nghe góp ý, dũng cảm cải tiến chính là con đường dẫn chúng ta lên tầm cao mới. Dám nhận, dám chịu trách nhiệm là phẩm chất giúp nhân viên khẳng định khả năng lãnh đạo. Đó cũng là chìa khóa để ban giám đốc ủy quyền và trao thêm quyền cho nhân viên.
- Đâu là điểm mạnh, điểm yếu trong đội ngũ của THP hiện nay?
- Điểm mạnh chính là sự gắn bó với công ty, đồng lòng từ hàng ngàn con người ở THP, từ trong nội bộ đến các nhà cung cấp, nhà phân phối, đại lý, đội ngũ bán hàng. Còn điểm yếu là tinh thần phục vụ khách hàng chưa được như mong đợi. Sự gắn bó với công ty là chưa đủ mà đòi hỏi phải nâng cao tinh thần phục vụ khách hàng hơn nữa.
- THP đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ phát triển của một doanh nghiệp?
- THP mới chỉ ở đang trong giai đoạn đầu. Với tôi, 19 năm qua chỉ là làm nháp và năm nay, THP bắt đầu xây dựng đội ngũ để chuẩn bị cho một giai đoạn mới: giai đoạn tăng trưởng.
- THP có kế hoạch kêu gọi các nhà đầu tư, bán cổ phần cho cổ đông nước ngoài để gia tăng nguồn lực tài chính hay không?
- Không có gì là không thể cả. Câu nói của THP là mua gì cũng bán và bán gì cũng mua. Vấn đề là sự hợp tác phải có lợi cho hai bên và chia sẻ được mục tiêu của doanh nghiệp. Quan điểm của tôi là có thể hợp tác, đầu tư với nước ngoài nhưng gia đình vẫn nắm quyền sở hữu, quyền quyết định.
- THP làm sao để có thể vừa đưa doanh nghiệp liên tục tăng trưởng trong khi vẫn giữ được quyền sở hữu?
- Tôi nghĩ không có nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam có thể chi hàng triệu USD để xây dựng một quy trình ra quyết định như THP. Sở hữu là gia đình nhưng quản trị là hiện đại. Sở hữu phải là gia đình, vì dù kinh doanh có lỗ, những người chủ sở hữu vẫn cố bám trụ giữ lại công ty. Còn với nhà đầu tư, thấy lỗ là họ bán ngay.
Nếu đặt mình trong vai trò là một nhà quản trị, khi công ty gặp khó khăn, bạn sẽ muốn báo cáo với một hội đồng quản trị sẵn sàng đi qua cái khó khăn đó, đầu tư thêm vốn hay là một hội đồng quản trị nhìn doanh nghiệp như một cỗ máy tài chính và sẵn sàng đóng cửa nó nếu bị thua lỗ? Đây chính là điểm khác biệt lớn nhất giữa công ty gia đình so với công ty đại chúng.
Hiện nay, 70% công ty trên thế giới đều là công ty gia đình. Cargill là một ví dụ.
- Ông có kế hoạch chuyển giao quyền lực lãnh đạo cho người trong gia đình không?
- Tôi đang lên kế hoạch việc này, vì bản thân tôi cũng chỉ làm thêm được vài năm nữa thôi. Tất nhiên, chuyển giao không có nghĩa là phải chọn người trong gia đình, mà có thể thuê ngoài. Người trong gia đình, cụ thể là con tôi, muốn được chuyển giao cũng phải thể hiện được năng lực.
